культура компании
ATOLA: Люди важнее процессов
Интервью с техническим директором ATOLA
Виталием Мокосий
ATOLA
Продуктовая hardware-компания, которая занимается разработкой программ и устройств для диагностики жестких дисков и восстановления информации с них. Разработка ведется на платформах Java и .NET.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
На этот раз хочу представить интервью с Техническим директором компании, работающей на очень узкоспециализированном рынке. В дополнение к своей технической экспертизе, CTO Atola Виталий Мокосий – человек умеющий слышать и на тонком уровне понимать людей.

Его способность очень органично и мягко открывать другого человека очень ценное качество, особенно для такой компании семейного типа.

В интервью Виталий рассказывает об интересных адаптированных методиках из Agile и Scrum, которые позволяют создавать в команде доверие и воплощать принципы flat management не на словах, а на деле.

Команда совместно принимает решение о найме новых сотрудников, постоянно улучшает свои процессы, придумывает и внедряет новые методики и люди помогают другу расти профессионально и развиваться.

Мы обсудили принципы конструктивной обратной связи, ситуационное лидерство в команде, и как баланс между фокусом на клиентов и на команду дает максимальный результат, и многие другие аспекты работы в успешной ИТ компании. Виталий делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Виталий, поделись, на каком этапе сейчас находится компания, и куда вы стремитесь в ближайшие несколько лет?


Это прикольный вопрос! В понедельник к нам в компанию приходили гости, 14 человек из Венгрии из Центрально-Европейского университета, которые учатся на MBA, и задали нам похожий вопрос.

У них программа визитов в разные компании в Украине на несколько дней, и зашли и в нашу компанию.

Так вот, один из них спросил: «А какие у вашей компании планы на 3 года?». Я ответил: «Это классный вопрос, но ответить я тебе на него не могу, потому что у нас нет планов на 3 года, и на 2 года нет, есть максимум на год, и то, это из-за специфики нашего бизнеса».
Планировать на длинные сроки не получается, бизнес сильно-сильно меняется. Поэтому Agile очень быстро вошел в планирование в нашей компании, в бизнес-процессы, и очень сильно в работу самой команды.

Получается иногда планировать на год, просто потому что есть специфика с выпуском продукта: создание с нуля до выхода в производство обычно занимает год, и если хотим его выпустить, то нужно представить цели и план действий. Хотелось бы, конечно, быстрее — мы пока не умеем.
Куда идет дальше развитие компании?


Наша текущая цель — это понимать наших клиентов все лучше и лучше. У нас достаточно закрытый рынок и сложно получить информацию, какую-то обратную связь или отзыв.

А внутри команды у нас частенько какие-то улучшения, они планируются просто: на ретроспективах. Между ретроспективами мы стараемся брать несколько новых идей и мгновенно их комментировать. Берем их на обсуждение немного, потому что важно балансировать текущую нагрузку итерацией идей. Обсудили, что работает хорошо, кто-то взял на себя обязанность и будет это реализовывать.

Если человек взял на себя обязанность, то он уже подгрузился дополнительной задачей, и она конкурирует с теми, которые могут быть более приоритетны на данный момент. Важно находить баланс — ретроспективу проводим раз в три-четыре месяца и стараемся привязывать к выпускам обновлений, сразу подвести итоги и отпраздновать.
Я услышала две такие важные вещи в компании, и, на мой взгляд, мир идет в ногу с этими направлениями.

Первое — большая ориентация на клиента, лучше его понимание — т.е. развитие в сторону дизайн-мышления.


И второе — это периодический, регулярный пересмотр процессов, как "вид сверху", для общего понимания куда мы дальше движемся.

В эту сторону вопрос: как получается находить баланс между оперативной частью, тем, что уже занимает действительно много времени, и тем, что хочется внедрить, на новое? Как это время для себя находить, как команде время на это выделять?

Да, это как раз одна из таких самых, мне кажется, сложных тем и индивидуально, и особенно командно.

Не могу сказать, что я очень уверенно для себя этот вопрос решил. Из того, что работает: расставляю приоритеты и стараюсь работать с фокусом, т.е. поставил в приоритет задачу и все, ни о чем другом не думаешь.
И лично мне еще помогает осознание того, что определенная задача влияет не только на меня, но и на других людей. У такого рода задач приоритет автоматически должен сразу же корректироваться
На поверхности может казаться, что это нечто такое не очень значительное, сама по себе это какая-то мелочь, но она влияет на всю команду, т.е. на всю систему, и меняет систему, в которой работает команда. Они мгновенно это чувствуют.

Считаем сколько в команде человек, и сразу «Х» множится на количество людей, отдача.

Еще из инструментов, чем я пользуюсь и регулярно вспоминаю, это матрица Эйзенхауэра про четыре квадранта — безусловно работает очень хорошо!

При использовании все время думаешь про второй квадрат, там где важные и несрочные дела.
Матрица Эйзенхауэра
Инструмент по управлению временем, исходя из категорий задач
Именно этот квадрант важное и несрочное частенько забывается, эти дела мы откладываем на потом. Отдых, кстати, сюда же относится и думаю, для большинства людей, кто очень активны в своей работе, происходит перекос в сторону work в этом work-life balance.

И для них, вероятно, есть смысл подумать побольше про отдых, потому что он позволяет духовно восстановиться, и освежить не только свой организм: руки, ноги, но еще и самое главное — мозг, и привести к каким-то инсайтам, ключевым изменениям в жизни.
Мне кажется, то, что ты сейчас сказал очень важно. И похоже, что помимо Эйзенхауэра, я услышала, что у тебя еще есть 2 метрики:

1. Поиск максимального влияния этого действия, то, что ты рассказал про команду, и какие действия имеют максимальный вес на всю систему;

2. Это влияние на себя, управление своим состоянием, и отдых как раз переключение состояния, из которого ты можешь дальше работать.


Взвешивание этих весов в многообразии задач «все что я могу сделать» — помогает расставить приоритеты.



Да-да, так и есть, я бы еще к этому добавил фокус внимания. Очень важная сейчас вещь. Есть ощущение работы с вниманием, мир все более динамичный и вокруг тебя растет количество факторов, отвлекающих внимание.

Точно так же на работе: тем более если у тебя работа учитывает эту динамику, так же agile принципы помогают адаптироваться под эту динамику. соответственно все вокруг постоянно бурлит: люди подходят, мини-ивенты, которые проходят внутри команды, масштабные мероприятия вокруг — все это! И нужно уметь сконцентрироваться, быть в моменте, и не отвлекаться на всякие вещи, начиная от банальных мессенджеров, которые у тебя пикают в кармане и заканчивая своими мыслями и размышлениями.
Очень важная вещь про фокус, я с этой темой работаю, она ключевая для меня.

Есть компании, которые много фокуса отдают на пропиcание стандартов и процессов, пытаются выстроить некую рамку, в которой человек может пройти как по лабиринту от точки А до решения своей задачи.


В текущих реалиях доля неопределенности очень высока и прописать большинство процессов просто нереально. И внимание в этих условиях является важным фактором —драйвером и для креативности, и для развития.

Как тема управления вниманием возникла в твоей компании и как работаете с ней в команде?


Да, мы зачастую обсуждаем какие-то практики, которые у нас устоялись, и вводим новые. У нас в команде ситуационное лидерство: кто-то проявляет инициативу, предлагает идею изменений, мы обсуждаем, и решаем попробовать, и дальше смотрим, как оно пойдет.

Формат экспериментов: что-то решаем, делаем, ждем какое-то время, потом обсуждаем нравится нам, или не нравится. Во всех процессах улучшения лежит основа Agile.
Процессы по инструкциям это уже какой-то морально устаревший подход, по крайней мере, для людей, которые работают со знанием
Инструкции — все это больше подходит тем, кого можно будет в будущем заменить роботом, к этому человечество идет.

В Agile манифестe, один из принципов это то, что люди важнее процессов. Вот это у нас прям в крови. Мы очень смотрим на то, какие конкретно люди работают, учитываем друг друга, наш склад ума; у нас много общего, но мы все разные и пытаемся понимать друг друга лучше и сократить ментальную дистанцию. Для нас это является основным, на чем уже внедряются практики и меняются процессы.

Например, у нас появилась идея "код-шоу". Мы хотим попробовать проводить встречу программистов раз в неделю, или раз в две недели: желающие могут поделиться наиболее интересными фрагментами своего программного кода, — то, что человек посчитает, что стоит поделиться и рассказать остальным. Это важно и может принести пользу, потому что все узнают о каких-то техниках написания кода, чего обычно не происходит.

Эту практику мы сами придумали, она чем-то похожа на code review, но у последней есть негативные стороны: в ней может быть психологическое давление на человека, даже если максимально корректно даешь обратную связь — человек чувствует отношение, что вот он писал код, а потом его кто-то проверит, и это не дает создавать равные отношения.

А у нас в компании достаточно серьезно внедрен принцип feel friendly — это атмосфера, когда ты можешь свободно делать ошибки, не бояться, что тебя кто-то осудит за них.
А у нас в компании достаточно серьезно внедрен принцип feel friendly — это атмосфера, когда ты можешь свободно делать ошибки, не бояться, что тебя кто-то осудит за них.


У
вас, насколько я знаю, компания семейного типа, и в эту же сторону ценности: и то, что каждого принимают какой он есть — вы стараетесь максимально понимать друг друга и быть открытыми.

Есть такой интересный вопрос: человеку, чтобы развиваться необходима обратная связь, в том же Agile она ценится очень сильно, а в таком семейном формате часто присутствует "темная сторона", например, замалчиваются какие-то неприятные моменты, или человека не хотят обидеть и не дают ему отрицательную обратную связь, или, если даже дают, он воспринимает ее чрезмерно чувствительно.

Насколько в вашей компании присутствует доля реалистичности обратной связи и насколько в принципе ценится конструктивная критика — как вы с этим работаете?

Да, прикольный вопрос.

Я бы сказал, что у нас это варьируется и зависит от людей. Некоторые люди чуть более критичны, а другие чуть более легки, но при этом все открыты, что интересно.

Фидбэка много, он бывает разный, бывают и ситуации когда кто-то более эмоционально реагирует, а потом понимает, что мог кого-то задеть — он сказал и тут же немедленно осознал, что это ж я мог как-то задеть, потому как раз хорошо, когда люди друг друга еще и знают достаточно хорошо. Сразу же пошел пообщался с ним один на один, объяснил и извинился. Это скорее крайний случай критического фидбэка.

У нас, конечно, больше мягких обратных отзывов. Критичность — ее нужно фактами показывать, особенно важно начать с фактов. Потому что, когда переводишь на уровень фактов, человек настраивается и видит, что действительно так и есть, а уже после этого ты можешь и какие-то эмоции добавить и сказать, что ты чувствуешь.

Это сложно, у меня не всегда получается, и я сам над этим тоже работаю, потому что в эмоциях высокая степень реактивности, это с детства у нас заложено и ее сложно быстро поменять на проактивность, контролировать свою реакцию.

Тем не менее, когда ты регулярно об этом вспоминаешь, каждый раз анализируешь свои действия, то получается развиваться и радоваться этим улучшениям.


Стараться чтобы обратная связь больше была ориентирована на факты, и достигать хорошего уровня знания людьми друг друга, чтобы фидбэк был максимально точечным и чтобы человек его воспринял нормально.

Да, и добавлю про системы task management (управление задачами) — они как раз помогают сконцентрироваться на фактах.

К примеру, самый стандартный случай для IT-компаний — это отношения тестировщик-программист: тестировщик пытается помочь компании достичь определенного баланса качества, но в итоге его ежедневная работа описывать ошибки, найденные в программе, и то, как он описывает, это тоже фидбэк.

При этом task management система — она более формальная, нежели личное общение и с ее помощью легче настроиться так, чтобы писать формально, через факты, по пунктам: "нажал на кнопку, кнопка не сработала, должна была сработать".
Да, это дает определенную объективность, потому что добавляет носитель, который, собственно, без эмоций позволяет по факту описывать какие-то баги или что-то еще и анализировать.

Когда идет живое общение, ты чувствуешь эмоцию твоего собеседника и это влияет на тебя, и начинаешь реагировать.


Развитие в какой-то степени связано с дискомфортом, и часто руководители жалуются, что люди не хотят выходить из зоны комфорта, остаются на одном уровне. В случае вашей компании, где есть такая атмосфера, направленная на то, чтобы быть дружелюбным и открытым, насколько этому дискомфорту есть место? Через какую призму в вашей компании происходит развитие людей?


Если говорить про коллектив и про ценность развития, она очень легко была сформирована в коллективе — мы просто не нанимали людей без ценности развития, наша система найма построена на ценностях, и на личном контакте с людьми.

Это настолько важнее, чем технические скилы.
Чем дальше я смотрю, как все развивается в мире, тем больше я убежден в том, что важность технических навыков уменьшается, она очень преувеличена.
А если у человека нет ценности развития, то лично я не представляю, как с таким человеком работать, это вне моей Вселенной.
Культура и Рост
Расскажи, пожалуйста, как именно происходит найм?

Найм проводится в несколько этапов:

1
На первом этапе, все сводится к тому, что выстраиваются достаточно широкие требования: так, что много людей подходят под них по резюме изначально, идет большой поток резюме, потом из них некоторые кандидаты отбираются.
2
Всегда есть маленький промежуточный этап — по e-mail задается вопрос. Для программиста самый лучший вопрос на нашем опыте это попросить его прислать какой-нибудь кусочек кода, который он считает качественным и написать, почему так считает.

Мы уже смотрим, как он относится к кодированию, часть людей просто отсеивается на этом этапе, просто по ответу видно, что человек не очень хорошо себе представляет программирование. Также это попытка оценить энтузиазм, точнее отсеять тех, кто не энтузиаст.
3
Ну а дальше начинается самое интересное: человек приходит к нам в офис на интервью, интервью занимает 2 часа, и все. На этом все заканчивается. Мы не делаем никаких многоэтапных интервью. Более того, у нас нет HR департамента, роль HR менеджера до сих пор у меня и мне это очень нравится.

Само интервью проводится в 2 основных этапа: техническое и общее интервью (этот этап чуть дольше).

На интервью присутствует по 4-5 человек, начинается техническое интервью, ко мне подключатся четверо программистов (если ищем программистов, или , и если ищем тестеровщика –тестеровщики), задаем технические вопросы.

Для программистов любим показывать код и увидеть, как человек будет разбираться с этим продуктом. Это что-то простое, но посмотреть, как он читает код, сразу по такой задаче очень много видно в плане отношения человека со своей непосредственной работой, с тем, что он делает.

Самое интересное, что во время технического интервью на самом деле все равно ты очень-очень сильно оцениваешь soft skills (мягкие навыки), опосредованно, и все ребята, которые сидят вместе со мной, активно пытаются представить этого человека у нас в коллективе.

Когда завершается техническое интервью, происходит ротация, четверо уходят, я как HR остаюсь, приходят четверо других на общее интервью. Это в принципе может быть уже кто угодно, ну как мы решили, ну и там уже совсем вопросы о жизни, о чем угодно, но и плюс у нас, конечно, есть какие-то заготовленные вопросы, которые мы считаем эффективными, чтобы помочь человеку раскрыться. Больше это напоминает свободное общение, и смотрим на ценности человека, насколько они совпадают или коррелируют с нашими командными ценностями.
4
На этом интервью заканчивается, кандидат уходит, мы сразу же собираемся и принимаем решение, является ли он кандидатом, или нет. У каждого участника интервью, у всех есть право высказать свое мнение про человека, и если хоть один из коллег сомневается, что этот кандидат нам подходит, на этом обсуждение кандидата заканчивается. Мы это воспринимаем как красный флаг, что если кто-то из нас сомневается, этого достаточно, чтобы не брать. При этом планка по техническим навыкам у нас занижена, я думаю, что они ниже, чем в среднем по IT рынку. Бывает, что берем даже студентов, самому молодому сотруднику на момент найма было 18.

Резюмируя, к нам может попасть кто угодно, но важно, чтобы человек по своей системе ценностей совпадал во многом с нашей системой ценностей, мы видели, как будем вместе работать.

Последние наши наймы были самыми лучшими, хотя и требовали достаточно много времени.

Были и интересные для меня кандидаты, с которыми я бы хотел поработать, но кто-то из коллег моих говорит: «Нет» — и все.

Мы доверяем мнению друг друга, основываемся на доверии, даже будучи в роли HR менеджера или технического директора, который отвечает за результат, чтобы продукт вышел на рынок, но и я ни в коем случае не буду слушать только свое мнение.
В принятии решений нам важен принцип равенства и плоской структуры, и мы стараемся именно такие практики вводить, чтобы это равенство сохранять
Принцип доверия в действии, не только на словах. Очень заинтересовало, что все определяют насколько человек соответствует ценностям компании. Как вы транслируете ценности, как этот процесс у вас устроен?



Мы их обсуждали, проанализировав, они потихоньку оформились: они записаны как раз для процесса онбординга, про них некоторые участники команды вспоминают, прямо в процессе работы: «у нас же ценность слышать друг друга». Очень важно вспоминать!

Интенсивно пытаемся транслировать во время онбординг-процесса, есть целый ряд мероприятий, которые мы организовываем для новичков, а дальше через естественную коммуникацию.
Есть высказывание, от одного из гуру менеджмента: "менеджмент — это 5% инструкций, и 95% коммуникаций" — для меня это о том, чтобы важным вещам уделять большое внимание в естественных коммуникациях
А что для вас максимально важно в онбординге?


Максимально важно, чтобы человек почувствовал себя комфортно, почувствовал уровень доверия, что здесь люди вокруг тебя, которым ты можешь открываться.

В принципе, в ходе интервью, я тоже как HR-менеджер преследую цель всегда создать такую атмосферу, чтобы человек раскрылся, снизить психологическую нагрузку, и показать искренность.

У нас одна из ценностей искренность, и ее же получить в итоге как результат. На интервью не всегда это получается, но мы ожидаем, что человек будет искренний, если мы этого не увидели, начинаются сомнения.

И в онбординге идет процесс сближения – это самое важное. Да, мы говорим о ценностях, мы говорим о целях, обсуждаем наши взаимные ожидания. Какие цели есть у компании и у человека.
Мне очень импонирует, что у вас одна из ценностей — помощь в команде. Как получается балансировать и переключать эффективно фокус между помощью коллегам и концентрацией на индивидуальной работе?



Это скорее для каждого индивидуальная история. Эта ценность действительно активно проявляется в нашей команде: люди часто подходят и помогают друг другу в течение дня. Это факт. На уровне же эмоций и отношений я вижу, что в большинстве своем это делает людей счастливыми.

Человек, когда к нему обратились за помощью, во-первых, почувствовал, что его ценят как эксперта, во-вторых, тем что помогает, решает какую-то проблему он получает так же момент радости от завершенного дела.

Это дает вдохновение справляться с собственными задачами, потому что часто, когда что-то не получается, в итоге просто тебе нужен настрой особенный…


Например, у нас есть инструмент про помощь другим, мы его придумали, называем фокус группы.

Может вызвать небольшую путаницу в названии, потому что фокус группы еще используется в маркетинге для групп тестирования предпочтений…

У нас идея названия, как нам кажется, хорошо отражает суть: собирается группа из-за одного человека, которому нужна помощь и фокусируется на его проблеме.

Этот человек берет на себя роль фасилитатора, он знает, что ему нужна помощь, заранее готовится, расписывает проблему, предлагает заранее какие-то варианты решения и оповещает конкретно каких-то членов команды. Выходит подмножество команды, которое выбрал именно этот человек, и он считает, что именно эти люди в этом составе смогут помочь.

В итоге такой импульс появляется, всегда находится решение, причем часто это очень неожиданное решение, такая третья альтернатива в результате этого процесса синергии. Все изначально заинтересованы и вовлечены, и начинают добавлять к идеям друг друга.

Именно в ходе сфокусированного обсуждения начинают осознавать, что какие-то идеи можно скомбинировать, и получится что-то новое. Для нас это реально эффективный рабочий инструмент, и практика для получения синергетического эффекта за счет помощи друг другу.

Очень интересно, что сближение происходит через такие моменты синергии и креативности, все это очень мотивирует людей.


Да, все на внутренней мотивации, внешняя или зарплаты — это все не работает.




У вас получается достаточно интересное разнообразие групповых форм работы (интервью, фокус группы, ретроспективы). Многие компании сетуют, что эффективность встреч очень маленькая — много обсуждения, а качество и количество решений оставляет желать лучшего.

Насколько эти процессы эффективны у вас: в соотношении количества времени, которое на них уходит к результату?



На самом деле, встреч немного, я оцениваю что это занимает 5% рабочего времени. Мы их проводим именно по необходимости. Цель той же фокус группы — помочь, когда человек чувствует, что ему нужна помощь и что сам он не может двигаться.

Ретроспективы мы проводим раз 3 месяца, еще бывают какие-то встречи для того, чтобы поделиться опытом, на энтузиазме, человек в чем-то разобрался, прочитал какую-то книжку или сходил на конференцию и хочет рассказать всем.

Из регулярных у нас есть встречи программистов, это daily standup (ежедневные стэндапы), но у нас не каждый день (у нас все практики свои гибридные, трансформированы под конкретную культуру и конкретных людей), мы проводим эти митинги 2 раза в неделю: понедельник, четверг, и не утром, как принято, а мы в обед проводим, чтоб максимальное количество программистов уже присутствовало в офисе и проводим с точки зрения эффективности.

Если по времени оценивать, там у нас оно выделяется лимитировано.

Когда-то решили, что они недостаточно эффективны, что встречи иногда затягиваются, и мы ввели такой инструмент… инструмент — громко звучит… купили кухонный таймер, на котором время 3 минуты. Каждому дается эти 3 минуты, за которые нужно рассказать. Назвали его тоже по приколу «слово» («the word»).
Когда разговариваешь, у тебя есть вот это слово, а потом ты передаешь «слово» по часовой стрелке, мы за полчаса всегда успеваем провести вот этот daily scrum.

Хорошо для синхронизации, если кто-то чего-то не знал, кто чем занимается, потому что все пытаются сфокусироваться на своих задачах и решать их.

Особенно сейчас актуально — у нас дедлайн важный на март. Мы сделали то, чего обычно не стоит делать — давать обещание: наобещали нашим клиентам на конференциях, что мы выпустим в первом квартале 2018 наш продукт. Мы его уже много времени делаем и у меня есть такое убеждение, что это хороший дедлайн. Мы выпустим продукт, возможно он будет сыроват, но мы его выпустим.

Аппаратная часть будет отличного качества, программная будет немножко похуже, но мы выйдем, удовлетворив ожидания клиентов. А через месяц-два мы добавим стабильности программной части. Так, в принципе, делают большинство компаний, кстати, если посмотреть, Apple, Google — они очень быстро что-то выпускают, а потом patch'ами дополняют (выпускают обновленную версию) и закрывают "дыры", недостатки продуктов.
Да, стиль, как раз подходящий под наш меняющийся мир, "release fast" (выпускай быстро). Очень интересно, мы затронули очень разноплановые темы, и мне кажется, что это все свелось в итоге к единой картинке о твоей команде и культуре компании.


Я хочу добавить к тому, что ты сейчас говоришь. Я начал с того, что к нам в гости 14 человек — слушатели MBA, и они задали очень много интересных вопросов, но ни одного не было вопроса про команду, ни про командные процессы. Ни одного!

То есть, все про бизнес, про как и когда нанимать сейлза (менеджера по продажам), какой у вас план на 3 года, что вы думаете о ваших конкурентах…как я вижу, меньшинство вообще думает про команду и про людей, я же глубоко убежден, что нужно очень-очень ценить, конечно, своих клиентов, быть клиент-ориентированным, но при этом нужно так же сильно ценить и стараться сделать счастливее своих коллег. Потому что их вклад наравне с теми же клиентами, то есть не нужно делать перевес в какую-то сторону. Это про поиск такого баланса — одна из постоянных моих личных целей.
Да, это очень важно то, что ты сейчас сказал, часть людей к этому приходит с опытом. Вначале пробуют сильно ориентироваться на клиентов какое-то время, вроде как бизнес логика это подсказывает…

Я тоже вернусь к тому, что я сказала вначале: это про поиск отправной точки, где заложено максимальное влияние. Из того, что ты говоришь, бизнес и клиенты — важны, мы этого не отрицаем, но команда является тем самым отправным моментом, через который все это становится возможным. то, что ты работаешь с командой, это х10 отдачу по сравнению с усилиями, которые ты можешь вкладывать на внешние факторы.


Да, все это подтверждает статистика по стартапам. 95-98% стартапов терпят неудачу, и первой основной причиной этих неудач является работа с рынками, маркетинг и непонимание какой продукт и для кого ты выпускаешь, а вторая очень частая причина — команда, стартап просто разваливается по пути, потому что люди как лебедь, рак и щука хотят разного, видят мир по-разному.



Да-да, и ставка на команду (особенно для компаний с устоявшейся бизнес моделью) дает как раз максимальный эффект.

Рекомендации

Какое бы ты дал напутствие людям, которые хотят сами развиваться и развивать свою команду? Что ты считаешь важным?

Я бы предложил, начать с того, чтобы фокусироваться и попытаться улучшить умение слушать других людей, искренне пытаться понять их. Это очень сильно меняет вообще всю жизнь, это влияет не только на работу, но и в целом там на твои отношения с женой, с мужем, с детьми. Это прям в моем понимании жизни основа основ, и этого мало вокруг нас. Люди не пытаются понять, больше стараются о себе сказать : « вот что я думаю...а вот какой я молодец».

Другое из напутствий: я исхожу из того, что все хотят быть счастливыми, и мое видение счастья — что это не конечная какая-то точка, а это наш путь, и все зависит от нас, нашего восприятия реальности. Мы вполне можем быть счастливыми на пути, который мы себе построили к цели, и жизнь в целом это такое приключение на этом пути.

Можно воспринимать этот путь как разделенный на много-много маленьких шагов, где у нас случаются или успешные моменты или ошибки, и правильно к этому относиться.

Я имею ввиду, что если у тебя случается успех, порадуйся, отпразднуй, а если ошибка случается, ни в коем случае не стоит на этом зацикливаться, важно проанализировать и идти дальше.

Ну и если у тебя вся твоя жизнь состоит из моментов, когда ты либо радуешься, либо учишься на ошибках, ну конечно и ты, и твоя команда будете счастливее на этом пути.

Очень интересный ход мысли: развитие как приближение к счастью, и в понимании других и в понимании себя, и быть внимательным к этим моментам. Спасибо большое!


Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook