культура компании
BDC: Ценности компании — основа высоких результатов
Интервью с руководителем BDC
Анжелой Гладей
Проекты компании Business Development Capital (BDC)
>> ITMC (программа стажировок для студентов ВУЗов и профессиональных школ),
>> SME Academy (программа поддержки и развития бизнеса)
>> Export Academy (программа сопровождения выхода на внешние рынки)

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
В интервью с руководителем Business Development Capital (BDC) Анжелой Гладей бизнес тематика очень органично переплетается с глубокой жизненной мудростью и опытом Анжелы. Прослеживается очень мощная линия: работа с собой, как главный инструмент лидера.

Анжела очень осознанно подходит к изменениям и дает пространство команде развиваться и право на ошибку. Мы поговорили насколько важна культура оптимизма, как опора и уверенность в будущем компании, о том, почему не стоит удерживать сотрудников, и как ценности компании помогают высоким результатам.

Читайте также о том, какие главные вызовы существуют в работе с командой в консалтинге, и каковы принципы создания стратегии в текущей быстроменяющейся ситуации. Анжела делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компани изнутри.
Анжела, расскажи, пожалуйста, вы как команда и как компания — в чем вы стремитесь быть лучшими?


Компании уже более 2х лет. Она была создана командой энтузиастов, людей с богатым опытом в разных сферах, преимущественно в консалтинге и в сфере банковского обслуживания.

Это дает нам очень глубокое понимание рынка, в том числе через призму международного опыта.

У всех в команде аналитический склад ума, и нам важно делать что-то не просто на бумаге, а реальные проекты с реальными результатами. Поэтому преимущество компании BDC в том, что мы консультируем и вовлекаемся в те проекты, где мы реально можем принести добавленную стоимость и воплотить проекты в реальность.

Сейчас, после двух лет работы, мы пришли к определенным выводам и находимся в процессе реструктуризации самой деятельности компании для предоставления услуг в соответствии с этапами цикла развития компаний-клиентов (у стартапов — одна потребность, а более зрелым компаниям важно совсем другое).

Важный фактор: бизнесы очень зависят от того, что происходит вокруг и контекст в принципе диктует, что ты должен делать.

Не бывает стратегии на долгий период, даже на средний не бывает. Мое мнение: даже на год не бывает стратегии.
Все меняется вокруг, и ты должен приспособить то, что ты себе апланировал на этот год, исходя из того, что меняется вовне. Если не приспосабливаешься, то тот кусок земли, на который ты рассчитывал на этот год, ты теряешь. С этим сталкивается каждая компания, которая работает на достаточно маленьком рынке.

И нет абсолютно ни одного предприятия, которое бы развивалась только в гору, поэтому мы хотим помогать компаниям выходить из кризисов — не только тех, которые спровоцированы внешними факторами, но и основанных на переходе с одного этапа развития компании на другой или определенных сбоях в процессах. Исходя из моего опыта, я считаю, что раз в пять-семь лет любая компания испытывает кризис и очень важно, как она подходит к решению — наша задача помочь выявить причины и способы выхода из ситуации
Вы очень гибкие и реализуете это в своих продуктах, адаптируетесь под то, что действительно нужно рынку в текущих условиях и вам важно, чтобы ваши продукты приводили к реальным изменениям.


Мы не хотим что бы это было бумаготворчество, никому это не нужно.

В принципе, слово «консалтинг» имеет не очень хорошую репутацию и ассоциируется с тем, что это фирмы, которые ничего не делают, предлагают что-то, что никому не нужно, и за это еще надо деньги платить.
Мы хотим этот стереотип перебороть, и своим опытом показать, что мы беремся за те проекты, где чувствуем свой потенциал.
Очень интересно, про то, как вы хотите повлиять на само восприятие консалтинга как услуги, и то, что это действительно реальные решения для реальных проблем, с которыми сталкиваются люди сейчас.


Да, мы же внешние специалисты для компаний — это взгляд извне, который будет помогать компании реально решить проблемы. В компаниях реальная нехватка людей, квалифицированных людей, которые понимают, что они делают, куда они хотят прийти, и с чего начинать. Другой важный момент, что профессиональный взгляд извне всегда помогает критически конструктивно посмотреть на вещи и улучшить их.
И есть ориентация на создание ценности.


Мы хотим создать что-то, чтобы после нас это осталось. Это как бы самая наивысшая цель и этим отличаться от того, что уже есть.



Очень интересно. Для того, чтобы это реализовать, какая у тебя должна быть команда и какие отличительные черты ты хочешь создать в культуре текущей команды?


Начнем с того, что для консалтинговой компании есть несколько провокационных моментов, связанных с командой:
1
Когда человек дорастает до определенного профессионального уровня, есть риск, что он может себе сказать: «я могу сам».

Поэтому изначально ты должен это учитывать для создания хорошей команды, формирования костяка, и продолжения бизнеса. Для этого ты должен поощрять как-то этих людей, чтобы они чувствовали себя частью бизнеса. И в принципе мы к этому идем.

Каждый из нашей основной команды имеет реальную возможность стать партнером. У нас генеральный директор уже имеет долю в бизнесе, которую дали мы, основные акционеры, для того, чтобы она чувствовала себя частью компании. На этом работает весь консалтинг.
2
Я не могу взять в основную команду узких специалистов, экспертов в очень маленьком сегменте, поскольку не могу их постоянно держать здесь — просто не будет так много заявок именно на их экспертизу. С такими людьми будет работа на основе субподряда.
3
Основной костяк — помимо того, что они должны чувствовать себя собственником, также важно, чтобы команда чувствовала себя хорошо, чувствовала, что о ней заботятся. Люди должны хотеть прийти на работу, и с ними должны общаться как с равным, независимо от позиции. Они должны чувствовать теплоту — мы люди, и основной момент в том, что человек должен сам видеть себя здесь и завтра, и послезавтра. Т. е. не цель удержать кого-то силой, потому что, если человек чувствует, что ему нужно будет что-то менять, он должен менять, я не собираюсь этих людей удерживать.

Я сама много раз меняла что-то в карьере, и вывод один: я всегда развивалась. Когда я что-то меняла, я выходила из своей зоны комфорта, меняя, я делала шире эту зону комфорта. И уже в последние несколько лет я стала сознательно инициировать перемены. Делать вещи, от которых у меня был страх, и тогда реально меняешься.
4
Консалтинговый бизнес он такой, что он тебя меняет, потому что он тебе позволяет очень многое делать. Он позволяет реально видеть, что происходит вокруг и адаптироваться, тебе это нужно только видеть. При этом он трудоемкий, занимает очень много ресурсов и кто-то в определенный момент может сказать «не хочу просто больше вкладывать себя, для меня это слишком много». И этих людей тоже важно уважать.

Когда приходишь в консалтинг, ты доходишь до определенного уровня, в принципе ценишь больше свободу, знаешь, что можешь и умеешь сам себя содержать. Хочешь применять накопленный опыт и знания и, соответственно, готов брать на себя риски и ты берешь на себя риски. Т.е. это специфический профиль людей — не все сюда приходят, но те, кто приходит, у них есть определенные задатки и подготовка.

И точно есть люди, которые в определенный момент устают от этой деятельности, поскольку она постоянно выводит человека из зоны комфорта, и не все выдерживают темп. Мы все устаем от чего-то и в определенный момент делаем шаг назад, и это тоже нужно уважать. Это тоже решение, но я создам атмосферу, чтобы люди хотели сюда приходить.
Получается, руководителю важно в первую очередь создавать теплую атмосферу, а во-вторых, быть чутким к тому, чтобы улавливать эти сигналы, понимать профиль человека, и кого надо поддержать.


Это так, и чувствовать даже физиологический профиль человека — это тоже нужно, потому что, например, кто-то жаворонок, а кто-то сова. Я больше сова — у меня потенциал вечером больше, чем рано утром. Вечером приходят такие идеи и такой уровень креативности, которое не сравнить с ранним утром. А утром я лучше пойду к парикмахеру (смеется).
Еще очень важная вещь, что действительно здесь очень важна свобода. Как совмещать свободу с тем, что это все-таки команда и нужно взаимодействовать, синхронизироваться в каком-то режиме?


Я думаю, что очень важен knowledge management (управление знаниями). Мы должны создать определенный documentation flow (документооборот), на основе которого каждый человек знает, как начать и как закончить любую часть проекта. Т.е. стандартизация должна быть — это первое. Это организовывает.

Второе: почему я пришла к выводу, что нужны определенные продукты, исходя из этапа цикла развития бизнеса? Потому что это также организовывает твою структуру мышления, и человек знает, что он больше по своей сегодняшней подготовке подходит, например, для стартапов. Потому что он junior, и потому что он больше знает в этой сфере и ему легче с этим работать: по мышлению, стартап тоже junior.

Это критично, потому что человек знает, что именно он может, и в тоже время он видит себя в развитии. Сегодня он на этом этапе, и если хочет перейти на следующий этап — значит ему больше нужно узнать о том, что происходит уже на следующем этапе цикла развития предприятия. Целостная картинка, которая показывает взаимосвязи и переход консультанта на следующий этап развития.

По модели жизненного цикла организации Ларри Грейнера есть несколько важных этапов роста компании: творчество, управление, делегирование, координирование и сотрудничество. Эти этапы могут послужить основой развития каждого отдельного консультанта, потому что они определяют категории запросов со стороны бизнеса.

Ты создаешь, по сути, такую структуру (возвращаясь к сказанному о быстрых изменениях и рисках в консалтинге), которая создает для человека определенность, за счет существующих продуктов?


ДА! Это опять же вывод после двух лет работы компании, в периоде, когда возникает первый кризис и потребность изменений. Я пришла к такому выводу сама и это подкреплено теорией организационного развития. Это важно, поскольку каждый человек чувствует себя комфортно там, где он наилучшим образом подготовлен, и где у него есть перспектива — понимание, куда я могу двигаться дальше, если я буду делать определенные шаги.

Т.е. вот это чувство перспективы, которое дает энергию развития.


И должны быть стандарты внутри, это очень важно. Потому что это создает ясность.



И через создание ясности ты также мотивируешь людей.


Конечно, Потому что человек чувствует, что в нем нуждаются. А когда он «плавает», ни туда-ни сюда, он не достаточно подготовлен для того, чтобы вовлекаться в проект. Обычно люди, которые попадают в эту сферу еще и очень самокритичны. Они знают, что они четко умеют, особенно когда ты ставишь такую амбициозную цель и делаешь что-то, что не просто останется на бумаге, а делаешь для того, чтобы это было применимо и сознательно оцениваешь реальность проекта и свои возможности.

А человеку на уровне своего развития важно найти себе применение.
Часть создания ясности для человека — это давать ему обратную связь. Какие принципы обратной связи ты используешь и как это работает в целом в компании?


Когда мы встречаемся — мы все открыто обсуждаем, и каждый из членов команды вовлечен в обсуждение, независимо какого уровня это обсуждение.

Во-первых, при обсуждении человек будет учиться выражать свои мысли, даже если эта тема выше его компетенций — он учится понимать, к чему он должен стремиться, исходя из того, что обсуждается.

Что касается фидбэка: у нас маленькая команда из 9 человек, и иначе, чем открыто давать обратную связь — не работает. Я по сути очень открытый человек...не знаю, если это самая хорошая черта, люди могут ее использовать иначе, но когда ты вовлечена в свой собственный бизнес, я считаю что это неплохо — быть открытым.

Важно еще не только то, что ты говоришь, а как ты это говоришь. Я это знаю по себе: если мне будет кто-то грубо что-то говорить, это только будет поднимать во мне бойцовский дух, я даю отпор, что мало не покажется. И считаю, что нельзя делать другим то, что ты не считаешь для себя хорошо. Даже если это критический фидбэк, его нужно давать соответствующе, чтобы человек что-то из этого понял, и чтобы он захотел реально делать вещи по-другому, а не просто вызвать у него реакцию сопротивления.
Культура и Ценности
Давай рассмотрим рамку культуры компании, те нормы и ценности, которые прививаются в компании, и живут в компании, а не просто написаны на стенке. Я услышала такие ценности, как открытость, гибкость, развитие и то что компания создает ценность, ориентация на реальный результат.


И свобода. Человек должен чувствовать свободу, потому что это очень креативная работа и, получая свободу, человек берет на себя и ответственность за то, что он делает.
Я считаю, что если ограничиваешь свободу людей, не будет никакой креативности.
Я за всю свою карьеру самые интересные креативные вещи бывало слышала от людей которые имели самую скромную позицию. Но для этого нужно создавать условия и атмосферу для того, чтобы человек не боялся сам делать. Для этого важно быть этим примером. Самое хорошее качество, применимое и в задачах, и в отношениях — это простота.

Т. е. быть моделью поведения, простым в общении.


Нужно быть простым, чтобы люди не боялись высказывать свое мнение. Показывать, что ты тоже человек, и тоже можешь ошибаться, иметь не достаточно аргументированную позицию, и дать людям понять, что с тобой можно обсуждать, даже имея другие аргументы, и быть в оппозиции по отношению к тебе. Нужно людям давать эту возможность, но для этого реально нужно быть простым, быть самим собой. Не нужно изображать из себя то, чем не являешься... нужно быть самим собой. В природе, если вы заметили, самые красивые вещи простые, это мы, люди, все усложняем, но нужно учится у природы, поскольку мы являемся ее частью.
Прослеживается ли взаимосвязь между культурой компании, теми ценностями, которые мы сейчас перечислили — и результатами компании, отражается ли на конечном результате, на цифрах, тот факт, что ты занимаешься культурой компании?


100%. Человек приходит в компанию со своими личными ценностями. Если ему не подойдут ценности компании, или они будут противоречить личностным ценностям, он себя не найдет здесь. А значит ему не будет здесь комфортно и он никогда не будет лоялен тебе. Либо это отразится на качестве результатов. Он постоянно будет работать с оглядкой: оглядываясь, может быть мне лучше поискать что-то еще? И вопрос, будет ли он вкладывать себя? Он будет креативным? Не думаю.

Люди, которые здесь приживаются, это люди, которые реально живут этими ценностями. Это важно.
Если ты в дискомфорте сама с собой не будет хорошего результата.
Для эффективности, в первую очередь, человек должен иметь внутренний комфорт, знать, что я иду туда, потому что там живется так же, как я живу, там те же принципы, что и у меня — только в этом случае человек будет эффективен.
Культура, как такой фактор который поддерживает внутренний комфорт и позволяет человеку быть самим собой, лучшей версией самого себя.

А какова роль лидера? Что ему нужно сделать, чтобы создать оптимальную культуру для своей компании?


В первую очередь нужно быть оптимистом, что бы ни было... и даже если на улице дождь, ты должна видеть свое солнышко. Это первое. Второе — нужно реально периодически смотреть на вещи с определенного угла, более критически, для того, что бы они не превратились в рутину. Для консалтинговой компании это очень важно. Или для того, что бы ты не попала в течение по наклонной вниз, потому что это в итоге демотивирует.
Есть две роли лидера, которые ты сейчас озвучила: руководитель, как способ создать культуру оптимизма через умение видеть, что все будет отлично, что мы не падаем вниз, и руководитель — как тот, кто все время поддерживает свежий взгляд.



Да, я считаю нужно обязательно пересматривать вещи, держать баланс между гибкостью и стандартизацией, чтобы не упустить возможности и уметь превращать вызовы в возможности для развития и обновления. И нужно иметь храбрость, в здоровом понимании. Храбрость сказать вещи вовремя, храбрость открываться в смысле доверия, и доверять себе тоже. Это для меня оптимизм. Ты должен быть уверен в себе. Если люди чувствуют, что ты где-то неуверенно сам смотришь на вещи, они не смогут верить в то, что ты делаешь, и что завтра с компанией будет все хорошо. И элемент, который должен наполнять все вышесказанное, это ясность: почему, где, зачем.


Для меня это очень связано с тем, что ты до этого сказала: что люди в компании теряют чувство реальности и руководитель — это человек, который держит контакт с этой реальностью и дает ее людям почувствовать, что это никакой-то оптимизм «в облаках», а это все-таки основано на реальных вещах.


Это должно быть основано на реальности, но в тоже время важно как ты мыслишь. Мы имеем то, о чем мы думаем.



Интересно. И как здесь с тобой работать?


У меня были разные моменты в моей жизни. Я не знаю, как у меня получается, но я хмурой долго не могу быть. Это частично от природы, и частично уже заложено опытом. Я могу быть внешне хмурой, но у меня всегда будет и есть надежда, что завтра будет другой день и завтра будет солнце, другое солнце и оно будет принадлежать только мне, будет светить ярче и ярче в самом ярком смысле, как оно может, только для меня. Это у меня есть.

И есть другой момент, который важен для всех: человек иногда попадает в определенную пессимистическую ситуацию, и важно ее внутри себя пересмотреть, и подумать, зачем мне это нужно было, потому что зачем-то мне это нужно было, я привлекла это к себе.

Извлечь уроки, потому что благодаря им мы перешагиваем на следующую ступеньку, мы растем, и за все это нужно быть благодарной, потому что пороги даются только очень стойким людям.
Т. е. не проходить мимо?


Именно. И подумать, что я должна дальше делать, чтобы обходить стороной такие ситуации, либо я буду подобные уроки получать в будущем. По крайней мере у меня такой тип мышления.



Все свои ошибки — не присваивать их кому-то, а смотреть на них через собственную призму.


100%. Ты знаешь, что так легко живется, потому в твоих силах поменять себя, но не поменять других. И в этом случае ты начинаешь себя менять. Если ты будешь кого-то винить в том, что у тебя что-то произошло не так, ты ничего не поменяешь.
Есть ситуации, когда нужно выбирать или сохранить отношения с человеком, или получить результат. Как ты с этим работаешь?


(Смеется) Я считаю, что я недостаточно хороша в этом, и учусь этому. Потому что я вижу работу, больше чем просто работу, для меня она превращается в семью, я живу проблемами каждого человека, который работает вместе со мной, стараюсь помочь и поддержать. И это не правильно. Мой папа говорил: «не давай поману всем, есть люди которые выбросят ее в урну». И мне часто сложно отличить, кому давать эту поддержку, а кому она не нужна.

И мой опыт научил меня, что я должна об этом подумать, и что не все нуждаются в моей поддержке. То есть: не лезь туда, куда тебя не просят, потому что люди не ценят все, что дается легко.

Каждый человек должен вырабатывать свой путь, своим трудом, своими усилиями и тогда он будет ценить, где он находится, будет делать выводы о тех препятствиях, которые мешали ему, будет присваивать уроки. А если ты ему помогаешь, он даже не чувствует, где ему взять уроки и поэтому не ценит.

Если человек сам просит тебя помочь, я конечно придерживаюсь мнения, что реально компания — это больше, чем просто компания, это семья, и ты должен поддержать человека, который об этом просит. Но это должно исходить от человека, то есть не давать силой. Ты можешь взять силой у человека, а не давать, он ценить не будет и брать не будет так, как ты думаешь, но в этом поможет стандартизация.
Через призму этого вывода, который ты сформулировала — как грамотно организовать развитие людей в компании?


Должны быть KPI (Key performance indicators) и KEI (key engagement indicators) мотивационные индикаторы, которые должны быть стандартизированы. Определенная стандартизация, где человек реально знает, что, если я достигаю таких результатов, я могу быть мотивирован определенным способом. По формату это может быть в виде не только материальных мотиваторов, но и приобретение знаний и перспектив, включая возможность стать сособственником дела, но здесь важны ясные правила для всех.
Каковы для тебя ключевые принципы подбора людей в компанию? Как оценить человека по совпадению с ценностями компании, то что важно помимо компетенций?


У нас есть плюс рынка, что он маленький, и все знают друг друга. С некоторыми из ребят мы работали вместе, некоторые пришли из программы ITMC, другие пришли по рекомендации.

Я считаю так: про людей, которые хотят примкнуть к команде — они уже приходят за определенными ценностями, не только за зарплатой. И у нас не какой-то фиксированный оклад, он может варьировать исходя из сделанных проектов.

Мы продаем то, что нельзя пощупать. И первое, на что обращают внимание — смотрят на ценности и смотрят какие люди создали компанию. Хочу ли я быть с этими людьми работать, есть ли чему у них учиться? И преимущество маленького рынка, что можно получить фидбэк про любого, и это важно.

У нас тестовый период длится от 3 до 6 месяцев. И за это время мы друг друга оцениваем: они тоже делают мне ассессмент сработаемся ли мы, и я, и команда — такие какими кандидат себе представлял, делаем ли мы реально то, что декларируем, живем ли по-настоящему этими ценностями, или это все только на бумаге.

Очень важно, как мы сработаемся. И я все равно понимаю, что есть грань, но я также понимаю, что нужно людей любить.
В таких компаниях должен быть коллектив, где люди уважают друг друга, и даже больше, теплота определенная должна быть. Такой компании жить даже в шторм. А если есть недопонимание или нет этой «химии», то при маленьком ветре эта компания распадется.

А как вы развиваетесь как команда?


Я вижу потребность в своей команде... За последние 2 года очень много учила людей из других компаний, которые мне не принадлежали. И пришла к выводу, что я за эти два года могла научить своих людей, я очень много чего знаю, но я не могу делать все сама.

Да, я много умею делать, но считаю что есть настолько большой потенциал моей команды, уже некоторые вещи они переняли от меня и воплотили в жизнь, дальше важно, чтобы я их продолжала учить.

Я буду вести определенного рода тренинги внутри команды для того, чтобы передать свои знания и опыт. Это будет опыт, который будет накапливаться и не просто на бумаге — а мы создадим свою базу knowledge management (управления знаниями), чтобы люди имели доступ к определенным вещам из уже существующего опыта работы.
Получается, что для тебя потенциал команды это: а) уже есть хорошие люди, которые совпадают по ценностям и б) это то, что у команды есть знания, которые теперь будут у всех.


Понимаешь, два года мы просто старались ориентироваться на выживание, на генерирование заявок, для того, чтобы покрыть операционные расходы. Это очень краткосрочное видение, потому что если ты не передаешь свой опыт, то мы же не безразмерные, в консалтинге это не работает... важно передавать свой опыт команде.

Есть риск потерять клиентов, если у тебя на момент заявки не будет достаточно подготовленых людей в команде, чтобы частично выполнить определенные работы в проекте.
Рекомендации

Подводя итог, какую рекоммендацию ты дала бы людям, которые стремятся развиваться (в т.ч. в консалтинге) и вкладывать в развитие своей команды?


Важно начать с плана: понять, что уже есть, что за составляющие компоненты, активы — ты не должен начинать, если ты не видишь свои преимущества по отношению к тому, что уже есть на рынке. Важно хорошо понимать и видеть себя, видеть реальность, видеть в чем будет добавленная ценность.
Т.е. на развитие надо смотреть, как на расширение того, что уже есть, в чем ценность, и в чем будет наилучшее применение, того что уже есть.


Да, потому что начинаешь все равно с себя, с определенных данных, какие у тебя есть ресурсы, будь то знания, финансы, активы, которыми ты владеешь и исходя из ресурсов ты начинаешь думать, какая форма для меня лучше. Ты — как основа бизнес плана.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook