культура компании
DARWIN: Кто не рискует, тот не пьет шампанское
Интервью с руководителем DARWIN
Андрианом Кожокару
Darwin
Сеть магазинов электроники. Наша цель - сделать опыт познания цифрового мира уникальным для каждого клиента.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Основатель и руководитель Darwin Андриан Кожокару – человек действия. Неудивительно, что за последние несколько лет компания растет настолько динамично и ярко.

В интервью Андриан рассказывает о принципах, которые позволяют поддерживать высокие темпы роста, как удается постоянно улучшать процессы, растить команду и какие нововведения помогут обучать новых людей в текущих реалиях.

Мы обсудили отношение к ошибкам, мотивации и дисциплине, и какое мышление важно развивать в себе для лидерства на высококонкурентном рынке, а также многие другие аспекты системного подхода. Андриан делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компани изнутри.
Бренду Darwin уже четыре с половиной года. Где вы сейчас как компания, куда развиваетесь, и что удалось на сегодняшний день достичь?

Я считаю, что мы сейчас на этапе осознования, что нужно что-то менять. Для рынка мы очень активные в плане маркетинга, но изнутри мы видим, что очень много вещей устарели и их нужно менять. Это комплексный вопрос, и касается не только продукта, но и внутренней структуры компании, системы менеджмента, управления процессами.

Вектор, который мы выбрали, и в котором мы будем развиваться — омниканальность. Мы считаем, что это трэнд и за этим форматом будущее.
Хорошая модель для клиентов, которые любят и предпочитают покупать онлайн, и мы также будем улучшать наши онлайн магазины.

По продуктам мы двигаемся в сторону трендовых продуктов — это смартфоны, один из основных сегментов нашей продукции, и т. н. гаджеты. Палитра сумасшедшая, начиная от смарт-часов и заканчивая дронами, и мы хотим дальше развивать эту тему.

Другой момент, что рынок еще не очень к подобным товарам готов, и мы хотим стать теми, кто будет параллельно обучать людей. Это очень важная вещь — перестроить свой маркетинг не просто как коммерческую часть, а добавить обучающий аспект. В этом направлении мы будем двигаться, и это повлечет изменение концепта, внутренние переобразования.
Слышу про вектор на системность и маркетинг, с дополнительной обучающей ценностью. И технологичность, как развитие трендов. По-хорошему, компании важно быть на волне трендов.


Да. И я понимаю, что всегда есть над чем работать в области эффективности процессов. Есть маркетинг, а есть эффективный маркетинг.

Я имею ввиду, что некоторые компании, даже мы в частности, по ходу нашего развития, тратили огромные деньги на маркетинг и не всегда это были эффективные затраты.

Вопрос эффективности маркетинга для нас очень важен. Мы постоянно анализируем, как сделать этот и другие процессы эффективнее, проводим работу над ошибками. Плюс, интересный аспект еще по самим продажам: вот, казалось бы, мы уже более 10 лет работаем в ритейле, и считали, что «выжимаем» тут максимум продаж. В какой-то момент мы наняли консультантов, и в итоге они нам пооткрывали глаза, где мы не доробатываем, и как нам перестроить процесс продаж, так чтобы увеличить продажи на 30%. И это оказалось настолько очевидным... то есть, как мы до этого до сих пор не догадывались?!

Я к тому, что определенные вещи можно всегда улучшать.
Это основная работа руководителя и лидера, искать пути увеличения эффективности во всех направлениях

Основной вопрос, что ресурсы и энергия ограничены, и нужно бить в яблочко.

Это интересно. Получается мощный вектор на эффективность процессов, на то, чтобы их оттачивать и получать максимальную отдачу.

И что это задача лидера и руководителя — оттачивать процессы и увеличивать эффективность. В компании есть открытость внешнему взгляду, который иногда открывает глаза на какие-то вещи, которые самому сложно увидеть, а потом становятся очевидными.


Очень важно осознавать что то, что ты делаешь всегда можно сделать еще лучше и не пытаться закрываться. Нужна динамика во всем. Может даже ценой ошибок, но обязательно нужно поддерживать эту динамику. Дух перемен должен чувствоваться внутри компании, что мы постоянно меняемся, меняется и мир вокруг нас, и т.д.
Откуда эта динамика приходит? У многих людей есть страх перемен, мы хотим сохранять статус quo (текущее положение вещей) и т.д. Как удается динамику и дух перемен создавать в компании?


Люди по сути своей не любят дискомфорт или конфликт. Все это выход из зоны комфорта. По большому счету, просто нужно полюбить перемены. Я читал Фридмана (банкир и миллиардер в России, Альфабанк) и мне запомнилась ключевая тема — любовь к противостоянию.

Это мой ключ, т.е. я реально люблю борьбу, не могу без этого. Если хоть один день я чувствую, что у меня нет борьбы — все, мне некомфортно. Это момент ключевой.
Обычно люди избегают конфликтов, не хотят обострять что-то, либо мы закрыты в своих стереотипах
А задача лидера в том-то и состоит, чтобы выводить себя и команду из этого состояния, задавать темп, инициировать преобразования — в принципе это ключевая роль лидера.


Можешь подробнее рассказать как ты делаешь это?


Здесь нет готовых решений. Основной момент — критическое мышление. Это психологическое понятие, которое предполагает, что ты должен постоянно себя анализировать, в каком ты состоянии, постоянно работать над собой и над состоянием дел, состоянием бизнеса. Анализируя, сравнивая себя с конкурентами, с собой в динамике — в этом процессе идеи по развитию появляются сами собой. Я говорю за себя, у каждого по-разному.

Если ты постоянно в поиске, остается расставлять приоритеты и начинаешь делать …. И постоянный отсев и приоритеты, просто на все не хватает ни времени, ни ресурсов.
Постоянная рефлексия и развивающее окружение — дают фокус, и возможность транслировать идеи команде, о том, что нужны изменения и в какую сторону нам важно меняться?


Здесь очень важно, чтобы команда была настроена на изменения. Очень редко получается изначально собрать команду, которая бы любила перемены. Мы как люди склонны к инерции, можем ненадолго выйти из зоны комфорта, но в любом случае нас, как земное притяжение — тянет обратно. Никто не любит быть долго в таком состоянии, но это в принципе и правильно, потому что будучи долго в таком форсажном режиме, ты просто истощаешься.

Важно этот принцип понимать, и взвешенно к этому подходить. Дозировать изменения «рывками», ведь если постоянно будет революция, то люди просто перегорят и ты остаешься один на баррикадах революционер. Смысл не в этом... всему есть цена, и нужно умело двигаться.

Команда должна четко понимать, что у нас такая культура, мы динамично движемся. Но они также должны понимать, что после бури будет затишье, и мы сядем, проанализируем, поймем, что получилось и что делать дальше. Постоянный анализ и корректировка плана — это основная работа, в частности, управляющей команды.

Получается важный механизм, в том, что у лидера есть понимание баланса: где важно действительно дать рывок, и где люди уже вышли из этой зоны комфорта и теперь важно их стабилизировать?


Например, я собрал команду и говорю: «ребята, приснилась ночью вот такая мысль, все с завтрашнего дня даю задачу подготовить это, сделать это, какие-то преобразования». Они говорят —«ок, босс, поняли», пошли делать — на второй день ты их вызываешь: «ребята, еще одна мысль, вообще чумовая и ту делаем, и еще и вот эту делаем». Потом третья. Потом ты начинаешь предыдущее отменять... Нужно понимать, что есть ресурс и многие вещи они сразу не делаются, нужно время, особенно, что касается преобразований, связанных с людьми, т.е. изменения той же системы мотивации, или каких-то вещей, связанных с культурой — эти вещи быстро не делаются, нужен однозначно плавный переход с уровня на уровень.

Поэтому нужно время и индивидуально подходить к вопросу перемен. И на самом деле, мы делаем кучу ошибок и процентов 10 — это фактор удачи.
Я слышу, что ключевое, что ты сейчас говоришь — это не бояться ошибок, не пытаться слишком перестраховываться, а идти вперед, делать и учиться. В этом двигатель перемен.


У нас в команде есть такая пословица: «твоя ошибка — это моя ошибка». Главное фатальных промахов не делать — не похорони бизнес одним махом (смеется). В любом случае любая ошибка — это опыт. Важно уметь работать с этим.
Хотите и вы улучшить культуру компании
и успешно проводить изменения?
А из-за неправильного подхода к ошибкам человек может потерять уверенность в себе и дальше вообще не рисковать
Нужно уметь превращать эти ошибки в опыт, в выводы для себя.


Есть этот элемент, что ты изначально транслируешь такой подход к ошибкам, как к выводам и опыту. Что это в принципе — путь, которым вы идете, и что ошибки можно всегда проговорить, извлечь из них уроки.


Это есть. Важный момент, различие между понятиями «проступок» и «ошибка». Ошибка — это когда тебе не сказали, что туда не надо ходить, а ты по незнанию пошла. А проступок — это когда тебя предупредили, было прописано, что туда нельзя ходить.

Что касается процессов в компании, когда есть рост обязательно появляется потребность в регламентации каких-то норм, обязанностей и т.д. И нарушение вот этих обязанностей — это уже не ошибка, а проступок. И это наказывается.
Часто дисциплина важнее мотивации. Мотивация нужна, но на самом деле, если поставить их рядом, дисциплина эффективнее.
Просто не нужно перебарщивать. Т.е. не создавать армейский строй на работе и не делать из людей каких-то роботов и т.д.

При этом люди очень хорошо должны понимать, где есть грань, что можно и что нельзя.


Компания для человека транслирует «твердое», на что можно опереться — регламент, дисциплина…


Это есть. Мы постоянно работаем над этим, над инжинирингом всех процессов. В итоге это как база, как платформа и в больших компаниях это очень жестко. Возьми любую компанию мирового уровня — то, что мы читаем в книжках про Google, Facebook... на самом деле за вот этой иллюзорной картиной, что там «ноги на стол можно ставить и ездить по офису на велосипедах» — это так, но при этом там есть очень жесткий набор правил и обязательств, нарушение которых очень жестко санкционируется.
Должна быть и гибкость, и дисциплина — только тогда происходит баланс.
Если у тебя слишком много «можно», но ничего «нельзя» — это приводит к анархии, если наоборот — то уже в какую-то структуру, больше похожую на пентагон. Этот баланс очень важен и задача управленца и лидера найти этот баланс и поддерживать его.
ДНК Компании
Интересно. Похоже вырисовывается ДНК культуры компании: есть вектор к регламентации, и вектор к балансу между «можно и нельзя», еще я услышала про толерантность к ошибкам, поощрение двигаться вперед и стремление к инновациям в продуктовой линейке и бизнес инструментов.

Какие еще ценности или нормы есть, чем люди действительно живут в компании?


Мы понимаем, что никто не идеален, и та же ошибка могла быть просто мало эффективным решением, которое привело к посредственым результатам.

Мы в компании хотим результатов на все 110%, но мы люди и порой принимаем не до конца продуманные решения. Тут уже момент, что мы у себя внутри должны взращивать компетентность, через постоянный анализ изменять себя, улучшать свои методы работы, как касательно менеджмента, так и других вещей.

Я сам не очень системный человек, я больше художник, больше люблю маркетинг, а с цифрами я еще с детства не особо «дружу». Я это признаю. И опять же, момент важный: если я это признаю, то в моей команде мне нужны люди, которые это компенсируют. Мне нужен очень сильный финансовый блок, сильный коммерческий директор, который будет эти вещи делать, потому что если все будут художниками как я, то конец нашему бизнесу.

С одной стороны, ты говоришь что ты художник, а с другой стороны у тебя язык очень четко заточенный на эффективность!


Потому что, я это вижу, я это понимаю но мне это тяжело дается.

Я — визионер, вижу и понимаю многое, хочу определенных изменений, но для меня тяжело. Это бич любого человека: от хотеть до делать путь очень далекий. Иногда ты хочешь одного, но в итоге получаешь совсем другое.


А в бизнесе часто мы имеем дело со сложными процессами — для изменений нужен определенный опыт... когда мы работали с консультантами, проговаривали с ними, что мы хотели сделать и что у нас не получилось — они сразу нам показали где мы неправильно делали. И я понимаю, что на тот момент я не понимал, что нужно делать по-другому. В жизни нет какого-то суфлера, который постоянно будет тебе правильные советы. Часто делаешь, как знаешь. Это нужно понимать и делать проекцию на людей — т.е. не быть параноиком-максималистом, который пытается выжать максимум из любой ситуации, а понимать, что люди делают ошибки, у них где-то эмоции преобладают, и это нормально.

Мы все комок эмоций. Иррациональная часть сильнее рациональной.
Это доказаный факт и с этим очень тяжело бороться. Особенно когда у тебя стресс, или в критических ситуациях — весьма актуально для топовых управляющих, важно принимать взвешенное решение, а в критических ситуациях ты проседаешь эмоционально.


А опыт и оценка со стороны показывает более реалистичную картину.
Это важно, такие вещи нужны — можно эта оценка чуть-чуть самооценку тебе «уронит», не сильно, не так чтобы совсем в себя ушел, но при этом дали тебе понять, что ты далеко не лучший, всегда есть куда расти. Нам помогли определить вектор, мы «переворошили» для себя много вещей и сделали план на следующий год, и даже на три года. И все нововведения мы будем внедрять по чуть-чуть, за ночь точно ничего нельзя сделать. Да и неэффективно это будет...
Услышала важные моменты, в дополнение про культуру: это стремление к совершенствованию, открытость к внешней помощи, не бояться своего «момента истины», или, проще говоря, посмотреть в глаза своей реальной ситуации.


Возвращаемся к критическому мышлению — это очень важно. Если у тебя есть настрой на критическое мышление, то при этом консультант — это как вектор. Есть книги, есть какие-то статьи, общение с умными правильными людьми — все это дополнительные части, и ты можешь пазл составить свой пазл, из абсолютно любой ситуации в жизни можешь почерпнуть что-то для себя.

Занимаясь рефлексией ты находишь те ответы на те вопросы, либо ты пытаешься экспериментировать. Нужно не боятся рисковать — тоже ключевое! Не зря говорят: «кто не рискует, тот не пьет шампанское»!

Я читал статью основателя Amazon.com — он один из самых богатых людей в мире, очень нестандартно мыслящий бизнесмен — он сказал ключевую вещь, что его самые важные решения за всю историю Amazon по изменениям и нововведениям, и т. д. были сделаны при уровне уверенности в этих решениях на 30%.

Это настолько отрезвляющий момент, потому что мы часто в жизни ищем 100% гарантию правильности наших решений.


«Правильно или не правильно?» - вот ты сидишь и себя ломаешь, думаешь об этом... а он говорит, что на самом деле никогда не будешь до конца увереным что сможешь, либо «поезд уедет» и примешь решение, когда оно точно не будет актуально в бизнесе. это очень важно.

Особенно это касается ключевых решений в бизнесе от управляющей команды, где промедления и топтания на месте — это преступление.
Линкольн говорил: «если ты в чем то не уверен, возьми лист бумаги, нарисуй 2 колонки и напиши «все за/ все против» и дай себе 30 минут, после которых прими решение, несмотря ни на что». Просто принимаешь решение.
Т.е. решительность — это важный фактор для принятия решений и движения вперед?


Я считаю очень. Я иногда слишком быстро принимаю какие-то решения, потом о них жалею, но я не хочу отказываться от этого стиля, потому что он в итоге приносит результат. Лучше принять десять решений, где восемь будут неправильных, но будут два правильных, чем топтаться на месте, не принимать ни одного... так что лучше двигаться вперед, и рисковать, и промахиваться. И на опыте проверено — всегда потом двигаешься дальше.
Какая нужна команда под такой стиль менеджмента? Как вы их подбираете?


«Хлюпики» вылетают. Реально такие ритмы тяжело выдерживать. У нас, например, ребята в команде работают по 7-10 лет, и они уже настолько закалены, сами умеют это инициировать у себя!

Понятно, что все возвращаемся в зону комфорта, и я в том числе. Казалось бы, считаешь, что ты провоцируешь какие-то изменения, в итоге кто-то приходит и показывает, что ты топчешься на месте.

Бывает, что выдаешь желаемое за действительное, думаешь, что делаешь какие-то изменения, что-то шлифуешь, работаешь над улучшением эффективности, но по факту ты делаешь маленькие шажки…
Или бывает, что движения много, а результата не видно.


Ты ходишь по кругу, бегаешь за своим хвостом — такое тоже бывает. Опять же, важно критическое мышление: постоянно думать, анализировать, что происходит, почему происходит, и в голове со временем будет выстраиваться правильная картина. Это как мышцы, которые укрепляются, когда ходишь в зал постоянно.

Нужно размышлять спокойно, аналитически, не придаваясь каким-то там разочарованиям, а заряжать себя что все круто и ты чемпион. При этом замечать, что можно улучшить, почему получилось такие результаты, т.е. рассматривать проблемы как задачи. Помогает конструктивно мыслить.
Культура и Рост
Получается, есть хороший костяк команды с конструктивным форматом мышления. Набираете ли вы новых людей? Насколько я поняла, вы растете постоянно.


Да, мы набираем. Мы выросли за последний год, много новых людей в офисе и в команде администрации. Мы себя называем «команда поддержки».

В моей команде тоже несколько новых людей, и мы сейчас разбиваем их на зоны ответственности. Плюс, добавляются новые зоны, например, у нас не было директора HR. Были рекрутеры, документалисты, тренера, но не было именно полноценного HR департамента со всей структурой. Мы поняли, что это наше узкое горлышко, потому что у нас этим занимался директор по продажам, а это точно не правильно.

Плюс, появляется зона онлайн магазина — вывожу их в отдельный блок с отдельным директором и отдельной командой. Исходя из задач, что мы должны стать номер один в Молдавии в нашей индустрии, и исходя из того, что нужно ломать многие стереотипы…

Получается, что новая структура будет отражать те упомянутые важные зоны фокуса, исходя из вектора развития компании.


Совершено верно! Сегодня мы понимаем, что мы не доработали по персоналу по обучению, по продажам, и HR отдельно. Сегодня мы понимаем, что мы должны двигаться в омниканальность, будет сильнейший онлайн магазин в комбинации с какими-то процессами офлайна. Для этого нужен отдельный блок — четкая вертикаль с сильной командой, сильный лидер, который будет это понимать и работать на эти цели. Исходя из цели, исходя из заданной проблематики, выстраивается и меняется и структура компании, и команды.
Помимо компетенции, какие личные качества вы ищите в людях при наборе?


У нас есть процесс рекрутинг, с некоторыми встроенными фильтрами, все для того, чтобы отобрать людей проактивных. Это должен быть любознательный человек и позитивный командный игрок, готовый брать на себя ответственность — это очень важно.

Для этого на интервью рекрутеру важно задать человеку ряд вопросов, ответ на которые в принципе даст информацию о его личностных качествах.
Как вы развиваете саму команду? Какие подходы применяете?


Мы проводим корпоративные тренинги, выборочно ходим на открытые тренинги, смотрим, если это интересно для категории менеджеров и т. д. И есть специализированные тренинги, уже нашей узкой специализации продуктов, которые устраивают производители.

Плюс книги, у нас есть своя книга продаж, целый «талмуд» с прописанными принципами как взаимодействовать в команде, как работать с клиентами, он уже немного устарел, хотим поменять его. Просто потому что там такой большой объем — стажерам сложно освоить. Нужно обучать интерактивно, делать это в игровой форме, очень доступно и понятно, с постоянной обратной связью. И выстроить цепочку ответственности, кто отвечает за этих людей, делать срезы по тестированию — достаточно сложный процесс.

Получается, есть понимание, что процесс обучения важно адаптировать под текущие реалии (и объем информации, и способы восприятия у поколения digital другие) — линейно взять и выложить человеку объем знаний на докторскую диссертацию уже не работает, важно дозировать, и обучать в интерактивном формате.


Нужно делать внутреннюю систему обучения, не просто прописать процесс обучения и и сказать «ребята, давайте, учите!», а создать систему, которая будет выстроена так, что человек входит, проходит какие-то этапы, на каждом этапе есть что он должен выучить, тестирование, и после этого он становится, например, новым консультантом. Далее у этого нового консультанта есть уже свои цикличные аттестации. Для этого сейчас мы хотим выстроить отдельный департамент, чтобы он целенаправленно занимался обучением.
Да, своего рода поэтапность сближения к необходимому уровню знаний и компетенций.


Часто мы недопродаем именно из-за того, что у людей в продажах нет достаточно компетенций, навыков. Иногда набираются люди с неправильными психотипами, которые не подходят для работы продавцов. Бывают и такие пробелы, и тут, помимо правильного рекрутинга, уже нужно заниматься выявлением людей, которые не подходят для продажников. Бизнес — это агрессивная среда, так или иначе все должны четко понимать, что посредственного результата мы не приемлем. Это очень важно.
Я услышала, что есть команда поддержки, и есть распределенная команда продаж в разных точках. Как создать при этой распределенности единый вектор и понимание, что это все-таки одна компания, одно целое?


Это сложный процесс, и я не могу говорить, что все идеально, точно нет. Основной момент — это, конечно, всегда стараться, чтобы коммуникации не превратились в монолог, запрашивать обратную связь, из полученной информации делать какие-то выводы. Команда продаж должна понимать, что в поддержке есть не просто какие-то люди, которые что-то придумывают и дают указания, а есть диалог. Какие-то вещи обсуждаются, общие брейнсторминги, но при этом, в любом случае, присутствует и момент субординации. Мы возвращаемся к тому, что дисциплина важнее мотивации. И если принято какое-то решение топ-менеджментом, оно внедряется, вопросы не задаются. Это тоже важно.

Если будет на каждом шагу «мы не согласны, у нас есть своя позиция», то мы просто переходим в хаос… Очень важный аспект в бизнесе, особенно в больших компаниях, это управляемость. Система должна работать очень слаженно, если есть какое-то решение вышестоящих, оно должно выполняться.
Есть режим брейнсторминга, есть режим обсуждения, есть режим выполнения и тогда уже обратная связь не нужна, нужно просто брать и делать.
То есть целесообразность обратной связи, ее баланс на разных этапах в системе.


Ответственность наступает тогда, когда уже получается результат, и если принятые решения оказались правильными. Это определенный цикл, где если решение неправильное — тогда уже вопрос к управленцу. Так оно должно работать.


У меня сложилась картинка системности компании, в которой все работает складно.


На словах так звучит, конечно, в реальности есть куча проблем, и не все работает так складно. Большая часть — это работа с людьми, здесь мы возвращаемся в эмоциональную составляющую, людьми тяжело руководить.

Если хочешь тотального руководства, то это уже пентагон, и там нет места креативу, нет места получению позитива на работе, люди просто приходят и превращаются механических исполнителей. Это чувствуется. Задача в том, чтобы поддерживать определенную культуру позитива, взаимопонимания, но при этом с ясной установкой, что если стоят задачи — их нужно выполнять, брать на себя ответственность и это не подлежит обсуждению.

Как сейчас поддерживается баланс дисциплины и креатива? Делаете ли вы какие-то мероприятия для поддержания позитивной атмосферы?


На самом деле не часто, в работе мы сильно загружены в последнее время, хотелось бы больше креатива. За последние полгода у нас такие объемы работы, внутренних проектов, ошибок... мы все перестраиваем и переделываем и это превратилось в какую-то культуру работать на форсажном режиме.

Это не очень правильно. Но у нас высокая конкуренция и среда очень жесткая... Наверное, есть бизнесы где можно чуть расслабиться, и придавать больше значения командообразованию и подобным вещам. Мы работаем в настолько динамичной и агрессивной среде... есть понятие «голубой океан», а у нас он багровый.

Индустрия очень быстро растет, смартфоны, технологии, новое появляется через день, есть агресивнейшие операторы, которые давят на наш рынок, узкопрофильные онлайн-магазины, конкуренты — все очень жестко в плане конкуренции, режим выживания, пытаемся реструктуризироваться, постояно улучшать что-то...
Нет компании, у которой отсутствует корпаративная культура. Она есть у каждой.
И у каждой своя. У нас, наверное, получается, что наша корпоративная культура — это постоянно быть в зоне боевых действий.



Предположу, что ключевой вектор развития и зона роста, в условиях высокой турбуентности и постоянной борьбы в том, чтобы научиться расслабляться там, где другие напрягаться и давать результат из энергии легкости и драйва, нежели зажатости и стресса.


Может быть, это ключевая вещь — на самом деле, над этим надо работать. Мы слишком уж серьезно к этому относились. Жизнь — игра! Это тоже нужно понимать, это помогает стартовать проекты и убирать напряжение. Согласен, это важно.

Очень мудрая идея, при всех скоростях и оборотах, относится к этому проще.

Это важно, это помогает вообще в жизни, когда ты умеешь к сложным вещам относиться легче, упрощать. И если успокаиваешься, убираешь этот накал и становишься более конструктивен. Эмоциональная составляющая — в бизнесе она присутствует. А очень важно в в принятии ключевых решений что эмоции не должны преобладать. Очень важно быть гармонично настроеным.
Рекомендации
Поделись, пожалуйста, несколькими рекомендациями для людей, которым хотят больше развиваться лично и профессионально, может быть расти как руководители.



В первую очередь, нужно стараться изменить себя, всегда есть что улучшить. Человек — это комок своих стереотипов, убеждений. И ключевой момент — заниматься критическим мышлением, переосмыслить свой опыт. Это очень важно. Если ты будешь анализировать свои мысли, свои действия, последствия этих действий, и делать выводы из этого, то ты однозначно будешь улучшать качество своей жизни и своих решений.

И очень важно иметь отдушину вне работы. Для меня это семья. На друзей времени не всегда хватает, и должно быть место, куда можно уйти, и выключить телефон, и не думать о работе.

Развитие очень важно: духовное, моральное, физическое. Спорт очень важен. занятия спортом — это как натуральный антидепрессант, у тебя организм в тонусе, за счет этого у тебя все получается, мозг лучше работает и другие вещи.
Культура компании определяет степень включенности команды в развитие и достижение целей компании
Заполните форму, если вам актуально включить команду в бизнес задачи, повысить качество результатов и эффективность взаимодействия
Успешные компании создают условия, в которых сотрудники могут быть лучшей версией себя и включаться в решение задач с полной отдачей.
Заказать вводную консультацию
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook