культура компании
Deeplace: Успех в условиях тотальной неопределенности
Интервью с руководителем Deeplace
Вячеславом Куневым
О компании:

Компания Deeplace разрабатывает информационные системы, системы интернет-банкинга, сайты и другие ИТ решения с 2000 года.

На сегодняшний день Deeplace объединяет в себе высокопрофессиональных и творческих людей: грамотных менеджеров с огромным опытом управления, высококлассных программистов, дизайнеров, аналитиков и маркетологов.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Интервью с руководителем компании Deeplace Вячеслав Кунев получилось очень нетривиальным.
Редко встречаю людей, у которых пласт работы лидера с самим собой проявлен настолько глубоко. Это чувствуется через мировоззрение Вячеслава, принципы его работы и отношений с окружающим миром.

Особенно интересна концепция лидерства в эпоху тотальной неопределенности и скорости изменений, и ее взаимосвязь с конкретными навыками, о которых на очень жизненных примерах рассказывает Вячеслав.

В первой части интервью: о том, что необходимо для создания синергии в команде, как находить баланс эффективности и контроля, в чем настоящая роль руководителя креативных команд и многое другое. Вячеслав открыто рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Вячеслав, в чем для вас контекст успешности компании Deeplace, как вы понимаете, что ваша компания успешна?

Если говорить об успешности для меня (а не о внешней), самое главное, как это ни парадоксально, чтобы бизнес доставлял мне удовольствие.

Если бизнес состоялся как бизнес, но при этом и я получаю удовольствие, только в этом случае я считаю, что все хорошо.

А бизнес, который приносит денег, но при этом я считаю его неправильным или аморальным — для меня это неуспешный бизнес.
Что такое успешная команда для бизнеса?


Это команда, которой вообще не надо управлять.

Я не помню, кто из великих это сказал, но смысл высказывания: "когда у тебя классная команда, главное ей не мешать". Просто не мешать.

Задача руководителя — создать условия и не мешать. Это 100 % относится к тому бизнесу, которым я занимаюсь.

Наверное, когда мы говорим о каком-то линейном бизнесе, вроде завода или ритейла, там другие условия. Но когда ты имеешь дело с аспектами креативности или с постоянной неопределенностью, тогда это высказывание в точку.

К примеру, у меня сейчас над одним проектом программист уже неделю бьется над задачей, которую по плану мы должны были сделать неделю назад. Что мне в этом случае делать? Говорить, что он не квалифицирован? – Он достаточно квалифицирован.

Как предугадать, что мы попали в какую-то сложную ситуацию, вроде смены технологий; в этих случаях традиционные варианты «ты не сделал, наказан, до свидания» не работают.
В таких креативных бизнесах задача руководителя создать команду, внутри которой есть синергия, и не мешать им.
Выполнять по сути роль кризис-менеджера, и иногда чуть больше стратега.

Когда команды работают, возникает внутренние или внешние кризисы. И иногда нужен просто взгляд со стороны, или опыт человека, который понимает, что на самом деле ничего страшного не происходит, разберемся и с этим.
Какие условия необходимы для синергии в команде?


В команде люди должны подходить друг к другу по ментальности, по целям, и в том, насколько им удобно друг с другом работать. Когда это есть возникает каким-то волшебным образом синергия.

Отобрать этих людей сухо по CV, или только потому, что вы считаете, что они классные не получится.
Человек может быть идеальным как профессионал, но если он не работает в команде, от него надо избавляться
Просто потому, что он гениален, но он разрушает команду.

Поэтому иногда лучше, чтобы в команде, может быть, по отдельности каждый был не столь квалифицирован, но вместе они были командой. И тогда они обыгрывают те команды, в которых есть «звезды», потому что они действительно команда.
Культура и эффективность
Как вы понимаете аспект «культуры компании»?

Для меня это некий набор устоявшихся правил, ритуалов допустимого и недопустимого.


В этом контексте какие нормы и правила характеризуют культуру вашей компании?


Я считаю, что самое главное — это развитие. Команда, в которой мы работаем, должна давать развитие, как каждому из нас по отдельности, так и нам всем в целом.

Поэтому, если культура компании и команды не генерирует развитие, то, на мой взгляд, это нечто очень конечное. И мало того, что конечное, это нечто, что начинает генерировать проблемы, и что-то все время будет не так. И, наоборот, если развитие есть, это позволяет преодолевать достаточно сложные проблемы.

В таком бизнес как у нас, где работа идет на заказ и присутствует постоянно зона неопределенности: что и как пойдет у клиента, что и как пойдет у нас...

Особенно, если мы используем принципиально новые технологии, о которых вообще никто ничего не знал, ты входишь в зону такой неопределенности, что тут либо мы работаем как команда, либо ничего не получается.
Когда все понимают, что мы развиваемся и наша общая задача сделать что-то круто — в таких командах даже совершенно по-другому всплывает понятие контроля.
Да, контроль необходим, но, скажем, тотальный контроль над программистом — бессмысленен.

Допустим, программист сидит, и вы смотрите, он не пишет код, а он смотрит в одну точку, или вообще играет во что-то. В стандартном бизнесе, если это банковский клерк или линейный менеджер в магазине — за это сразу его наказывают. Потому что он должен за день делать «раз-два-три». А здесь, может быть ему надо переключиться, или отвлечься... и вы можете сделать ему замечание, но чем это закончится? Он начнет создавать иллюзию того, что он работает. И в результате эффекта никакого не будет.

Это тонкая грань, потому что человек — слаб, и, естественно, он понимает, что это разрешено. Поэтому идеальны те люди, которые этим не злоупотребляют.

Если вы собрали таких людей, по большому счету вопрос контроля — это вопрос только каких-то глобальных реперных точек: успеваем мы сдать этот этап проекта или не успеваем, и что с этим делать. Но не надо каждый день почасово контролировать. Хотя, конечно, команда не может состоять только из таких людей. Обязательно должны быть те, которые делают какие-то регулярные задачи, и их можно контролировать.

Смысл в том, что здесь не может быть такого, я бы сказал, «примитивного» контроля. Когда у вас есть четкая карта и расписано все «делай раз, делай два, делай три». «Примитивный» контроль здесь просто не работает.
Культура и лидерство
Важно поддержание баланса для того, чтобы не поощрять создание видимости "бурной деятельности", или т.н. механистическую эффективность.


Да, но с другой стороны, сотрудник не должен улетать в облака. Ваша задача удержать сотрудника в том диапазоне, где он максимально эффективен.

У вас в команде там, скажем, 30 человек, и из них 5-10 ключевых и у каждого свой «коридор». И ваша задача на самом деле понимать, каждый в своем коридоре или не в своем? И руководитель такой компании — некая точка кристаллизации, т.е. он на самом деле, может, ничего и не делает, но то, как он зашел, какие вопросы он задал, о чем и с кем переговорил — это становится важным.

Об этом очень хорошо говорили китайцы. Я очень люблю даосизм и там очень многие вещи хорошо расписаны.
Для них вершина искусства управления — это когда «не-управляешь». Просто самим фактором своего
присутствия ты создаешь правильную атмосферу.
Т.е. ты не управляешь формально как руководитель, а на самом деле все всё делают и понимают, просто всё это надо стабилизировать. И руководитель просто должен быть этим стабилизатором, который позволяет этой машине действовать максимально эффективно.

Я очень долго пытался внедрять разные стандарты, как ISO:9000 и подобное. Но на том объеме, когда у вас команда относительно небольшая и проектные креативные деньги — стандарты не работают.

Вы начинаете на поддержание формальных процедур тратить больше времени, чем, собственно, на сам бизнес. И оно все разрушается. Поэтому, да, безусловно, какие-то принципы должны быть, у нас есть система отчетности и так далее, но это вспомогательный инструмент, а не основной. По крайней мере в нашем бизнесе это так.

Какова по-вашему точка приложения усилий руководителя в работе с собой для создания качественного присутствия?


Прежде всего в работе над собой, руководитель должен быть для всей команды авторитетом. Они должны понимать, что с руководителем можно обсудить любой вопрос, и что он максимально объективен, что он никогда не встанет ни на чью сторону. Это точка кристаллизации, которую все реально уважают и к которой есть доверие.

Ну и, конечно, желательно, чтобы он был и лидером. А именно, идеологическим лидером.

Я в своей компании регулярно людям читаю лекции о различных аспектах и технологиях будущего. Я читаю то, что я, благодаря им, могу позволить себе изучить, они мне освобождают время для этого, и я потом все информацию рассказываю, и показываю «другие горизонты». На картинку текущего бизнеса и окружения накладывается некое видение и они получают вообще другой взгляд, другое понимание того, что происходит в мире.

Я нарабатываю то, что для меня является основой принятия логических решений, я потом им в виде лекции и бесед рассказываю. Это дополнительная ценность идеологического лидера.
Получается, что в вашем случае культура – это, во-первых, про баланс контроля, и во-вторых, про фокус на главном?


С первым пунктом я полностью согласен, а второе не совсем так.

Это даже не я фокусируюсь... Они фокусируются на тактических задачах и многие из них в технологиях на порядке круче меня.

Вопрос заключается в том, что периодически мы беседуем, я им показываю некое видение, и это запускает у нас совместно процессы размышления о том, куда мы двигаемся дальше. Это происходит как обсуждение, как именно мы естественным образом меняемся вместе с миром, как меняется наша ментальность, наше понимание, и чем интереснее и правильнее заниматься, в том числе, например, при выборе проекта.

И это вопрос действительно открытый, потому что один проект вам принесет больше денег, а другой проект позволит наработать вам компетенции, которые потом могут быть интересны.

И это всегда очень интересный процесс, когда людей вовлекаешь, они обсуждают, высказывают свое мнение.
Люди понимают, что помимо чисто программинга или выполнения каких-то задач, они еще участвуют в создании общего видения того, чем должна заниматься команда
Вот это важно.

Сейчас везде, где люди работают креативно, если этого нет, им через какое-то время становится скучно. Да, какое-то время вы их можете удержать большими деньгами, но всегда найдется тот, кто предложит больше. Поэтому если конкурировать только через деньги, то вы всегда проиграете. А вот если вы человеку даете возможность реализоваться, то тогда другой должен дать ему возможность реализоваться больше. Здесь уже важнее...
Другая игра?

Да, уже другая игра. Именно так.


То, что вы рассказываете — это очень интересные элементы. Это похоже на vision leadership (визионерское лидерство), где важна трансляция видения и вовлечение в процесс его создания.


Да-да, но нужно понимать, что это нельзя рассматривать как универсальное решение.

Это я такой, я этому уделяю очень много времени и внимания, и у меня это работает. Другой руководитель может быть очень серьезным лидером мнений, или профессионалом в конкретном каком-то направлении, и тогда все меняется.

Важно, что в моем случае мы говорим о креативных командах, и есть очень важное условие — тотальная неопределенность.

Когда вы входите в проект, он длится 2-3 месяца, и к моменту окончания проекта может выясниться, что надо было использовать другие технологии, либо вообще этот результат уже не нужен, и вы попадаете в тотальную неопределенность.

Если для вас это стресс, то команда просто быстро развалится. А это должно быть естественное нормальное состояние, где вы понимаете, что каждый день может появиться что-то новое, и вы должны спокойно под это подстраиваться. Это не так просто.
Управление креативными командами сегодня, и взаимодействие с такими командами — это абсолютно точно специальный навык. Навык работать с неопределенностью и нестабильностью.
В вашем случае и сама система определяет методы, но и человек очень сильно влияет.

И то, и другое. И даже не столько система, сколько мир, внешнее окружение.

Окружение стало слишком быстро меняться, поэтому у вас есть 2 варианта: все время простраивать себе какую-то ментальную конструкцию, как все на самом деле происходит, и строить свои действия относительно этой ментальной конструкции, либо заранее сказать : «Да, я предполагаю примерное направление, но на самом деле я готов воспринять любые сигналы внешней среды, даже которые я недооценил, или я посчитал, что будет по-другому». Я их все равно воспринимаю, и в соответствии с ними меняюсь. Важно быть максимально адаптивным.

Адаптивность означает, в том числе, что завтра от вас может уйти ключевой человек или крупный клиент, и что вы заранее с этим согласились. Да, вы понимаете, что от его ухода будут колоссальные проблемы, но вы заранее с этим согласились, и вам может быть обидно, но вы уже прожили это внутри себя.

И вы готовы даже к потере целого сегмента рынка. Это не означает, что вы не будете спать спокойно, а скорее, что становится важным постоянно ловить новые сигналы и быть готовым к изменениям.

Когда вы такой гибкий, команда тоже так простраивается, она начинает видоизменяться. Руководитель должен быть проводником понимания того, что мы находимся в ситуации глобальных быстрых изменений, где просто надо приспосабливаться, тонко чувствовать, когда они еще только-только появляются, и в этот момент адаптироваться.
Получается, работа идет через чувствительный аппарат лидера?


Да — это обычно лидер и его задача. Остальные в большей степени заняты реализацией конкретных работ, и как раз этим они освобождают лидеру возможность изучать какие-то вещи и настраиваться на более тонкие сигналы. И это лидер должен отрабатывать на 100%.

Он должен приносить уже переработанную информацию и разговаривать с командой. А они уже к переработанному могут что-то добавить.

А если мы начнем говорить о каких-то тонких сигналах, они не настроены на эти материи, они думают: «О чем здесь речь, нам нужно проект закончить. О чем мы здесь говорим?»

И это очень тонкий момент. Я вообще не знаю, как его формализовать.

Во всех компаниях, в которых есть ярко выраженный лидер — каждый из них делает это по-своему, но он является тем самым проводником. При этом он либо это осознает, либо не осознает.

Самое интересное, что в 99 случаях из 100 лидеры не осознают эту роль, но они настолько неосознанно настроены на реализацию этой роли, что они просто ее идеально исполняют и все. Но они не осознают, что именно они исполняют.

Такой лидер попадает в зону большого риска, когда он может серьезно споткнуться, потому что он начинает верить в абсолютную непогрешимость, и не принимает свою реальную функцию. Он считает, что один раз получилось, второй получилось — так я непогрешим. Чтобы я не сказал, оно будет правильно.

И вот в этот момент он может принять решение, которое просто развалит команду. Если же лидер понимает, что происходит, то он начинает очень ответственно относиться к этому процессу, изучать этот процесс, понимать и быть все время в этом процессе. Это чрезвычайно тонкий подход.
Чтобы до конца понять сигналы, лидер их заземляет для команды, или для этой работы нужна команда определенной зрелости?


Нет-нет, он их, скажем так, трансформирует в то, что уже можно обсуждать с командой.

Т.е. он не их примитивизирует, а трансформирует в категории, понятные компании. Как правило, те, кто в команде непосредственно делают бизнес говорят: «Что будем делать? Что надо делать? Мы переходим с одной технологии на другую? Мы переходим в другой рынок?» и т.д.

И тут ты им говоришь : «Вот смотрите, ребята, в мире происходит вот это, скорее всего это приведет к таким изменениям, и скорее всего мы лишимся вот этого». И объясняешь почему.

Но ты это копал неделю, а объяснил им за 5 минут, и цифры показал — все, у них вопросов нет, все понятно, нам надо переходить на другую технологию, или надо переходить на другие рынки, или другие типы клиентов. В категории «что делать».

И дальше, кстати, они могут более детально все изучить. Если надо с одной технологии переходить на другую, они изучают эту технологию и очень быстро говорят: «Лучше всего это делать так».

А для лидера важно, что чем тоньше он настраивался, и это иногда выглядит так, что он бездельничал... вот он может сидеть и полчаса пить чай, а на самом деле он себя «утончает», чтобы более тонкие сигналы уловить. Ему важно находиться в состоянии «не-ума», а потом вдруг — раз, у него щелкнуло, и он понимает, что надо делать.

И есть тонкая грань, потому что можно дословно принять эту идею, и сутками сидеть и говорить: «Не мешайте, у меня сейчас сигнал дойдет».
Искусство руководителя — быть достаточно требовательным к себе, находиться в правильном диапазоне.
И чтобы ключевые люди тоже находились в правильном рабочем диапазоне.

Если человек настраивается, происходит некое волшебство, когда все как бы автоматически работает. Да, бывают какие-то сбои, но вы не тратите огромный объем времени на контроль, на тотальный контроль. Я ненавижу вообще контроль, я считаю, что это плохо.
Согласна на все 100%


Если у тебя бизнес, где ты тотально должен контролировать, то либо это действительно особенности конкретного бизнеса, и по-другому нельзя....например, в охране границы нужен тотальный контроль, и там никуда не денешься.

Если же мы говорим о бизнесе с креативными аспектами, то надо отслеживать только некоторые ключевые точки. В остальном у тебя должны быть подобраны люди, у которых достаточно внутренней мотивации и зрелости для того, чтобы спокойной делать свою работу самым оптимальным для них способом.
Очень интересно по поводу сказанного о творческих аспектах и свободе в работе: важна ли зрелость людей и команды, или определенный менталитет людей?


Безусловно, да. Сейчас очень интересная ситуация в программировании, когда на работу приходят молодые ребята, они технологически очень зрелые, но ментально вообще незрелые. И могут позволять себе какие-то поступки, которые считаешь недопустимыми, просто поскольку у них снято очень много моральных и культурных ограничений. Вы получаете зрелого специалиста, но часто абсолютно ментально незрелую личность.

Это вообще новый вызов, потому что вы понимаете как поступает, например, в случае ухода зрелый человек. Он заранее придет и скажет: «Послушай, мне тут предложили то, от чего не могу отказаться». И готовит тебя, помогает найти замену.
А этот приходит: «Я завтра ухожу, и все, и через 2 недели прошу меня уволить». И на любые вопросы, ответ: «Так подождите, я должен по закону 2 недели. Я вас предупредил. Какие вопросы?». И они вот искренне не понимают почему вы так расстраиваетесь, в чем у вас проблема.

К сожалению, с этим нельзя ничего сделать. Теперь ты понимаешь, что это так и более внимательно присматриваешься. Для меня, честно говоря, человеческие качества важнее профессиональных.
При прочих равных условиях я выберу более зрелого человека, но не как крутого профессионала, потому что я понимаю, что профессионализм нарабатывается
Тем более, что каждые несколько лет надо просто менять технологический стек, с которым ты работаешь, надо изучать новое и новое, у нас постоянно идет изучение.

А вот ментальные вещи, если их нет, их очень сложно привить, это проблема.
В этом контексте очень интересно, создаете ли вы условия, не только профессионального, а, в том числе, и для личностного развития?


У нас есть балкон, где можно спокойно попить чай или кофе и о чем-то подумать. Я верю в то, что человек начинает действительно эффективно использовать какие-то практики, когда он приложил усилия. Например, вам некогда медитировать в течение дня, а вы нашли 15 минут для медитации. И если вы это усилие сделали, то тогда медитация эффективна. Если же вас за ручку притащили, сказали, что нужно медитировать и это круто, то скорей всего будет нулевой эффект, потому что нет внутреннего усилия.

Поэтому должна быть задача внутреннего усилия. Человек должен захотеть и прийти к этому, начать прилагать усилия. Мой опыт показывает, что без этой внутренней мотивации и усилия — очень маленький шанс, что что-то получится.

Плюс, не забывайте, что для большинства людей, когда вы им что-то рассказываете, вам нужно пробиваться через их текущую ментальную картину. Вот вы ему говорите: « По утрам лучше всего выпить зеленый чай», а он думает: «О чем ты говоришь, я всю жизнь ел бутерброд с кофе, еще кашей заедал, какой чай?».

Получается, что вы к нему пришли и начинаете ломать то, что является для него базовым. Он считает, что если он с утра не позавтракает, то он будет слабым, где-нибудь упадет. Т.е. вы должны «разбить» эту ментальную конструкцию, потом погрузить его в новые опыты и т.д.

Но если ему это не надо, если он не пришел к осознанию того, что ему это надо, или что у него что-то не так, и он считает, что у него в жизни все хорошо, то скорее всего ваши усилия будут потрачены зря.

На мой взгляд даже советы нельзя давать, если вас о них не спрашивают. Не спрашивают — не давай. А спросили — ответь максимально подробно.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook