культура компании
Deeplace: Успех в условиях тотальной неопределенности
Интервью с руководителем Deeplace
Вячеславом Куневым - часть 2
О компании:

Компания Deeplace разрабатывает информационные системы, системы интернет-банкинга, сайты и другие ИТ решения с 2000 года.

На сегодняшний день Deeplace объединяет в себе высокопрофессиональных и творческих людей: грамотных менеджеров с огромным опытом управления, высококлассных программистов, дизайнеров, аналитиков и маркетологов.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Интервью с руководителем компании Deeplace Вячеслав Кунев получилось очень нетривиальным.
Редко встречаю людей, у которых пласт работы лидера с самим собой проявлен настолько глубоко. Это чувствуется через мировоззрение Вячеслава, принципы его работы и отношений с окружающим миром.

Особенно интересна концепция лидерства в эпоху тотальной неопределенности и скорости изменений, и ее взаимосвязь с конкретными навыками, о которых на очень жизненных примерах рассказывает Вячеслав.

Во второй части интервью: как смотреть на отношения, как поддерживать синергию в команде и как развиваться лидеру в эпоху перемен. Вячеслав делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компании изнутри.
А каковы особенности групповой работы в вашей команде? Взять, к примеру, совещания, которые вы проводите, какими принципами вы руководствуетесь?


На мой взгляд, совещание должно быть очень коротким.

Я где-то читал о главном архитекторе башен-близнецов, которые были разрушены. В определенный момент строительства все шло очень медленно. Он посчитал и прикинул, что если совещание длится больше 18 минут, то шансов построить эти башни нет никаких, что просто никогда их не построит. Поэтому он принял решение, что любое совещание, вне зависимости от того, какой сложности вопрос мы обсуждаем, длится 18 минут.

И это на мой взгляд реально, если люди к этому подходят подготовлено. А если вываливают на тебя, как на руководителя, проблему, и ты ее должен решить...

Я наблюдал некоторые совещания, когда сотрудники вываливают на руководителя проблемы и заставляют его принимать какое-то решение — это очень интересный способ манипуляции. Они вываливают так проблему, чтобы было принято нужное им решение. Это такие манипуляторы высокого уровня.

Конечно, есть осознанный и есть неосознанный процесс и интереснее всего наблюдать за осознанным. Такие сотрудники в этом плане круче даже своих руководителей, потому что на самом деле они управляют своими руководителями.

Когда люди приходят на совещания, они должны приходить со своими вариантами решений.

И идеальное совещание, на мой взгляд, это когда люди собрались, поговорили, а руководитель вот вообще ни слова не сказал. Он послушал, когда все выговариваются, и оптимальное решение каким-то образом само структурируется.
Руководитель нужен тогда, когда он знает чуть больше, чем знают все остальные и дает некие знания, которые он привносит вне команды.

Говоря о самом процесе: выдвигаются варианты решения проблемы и в процессе обсуждения либо команда сама приходит к оптимальному решению, либо руководитель помогает. При этом он также высказывает свое мнение и почему бы он выбрал это решение или нет.

Решение должно приниматься вместе, и я очень редко принимаю волевые решения. Обычно, наоборот, происходит: на меня хотят навесить принятие решения, чтобы индульгировать себя «ну вы же сказали». Я стараюсь от этого уходить, команда это уже знает, поэтому всегда предлагаются какие-то решения. Так это работает у нас.
Очень ценно понять, а как конкретно происходит эта трансформация: часто у руководителей как раз проблема в том, что приходят с проблемами, а не с решениями. Как у вас это получается?


Нет, надо четко говорить: «Мне не нужны проблемы, мне нужны решения». Четко понимать свою позицию. В начале ты задаешь этот вопрос на совещании: «Как ты видишь решение?», а потом говоришь: «давай договоримся, без решений ты приходить не будешь».

Через постепенный процесс?


Да. Понятно, что люди разные, у кого-то мышление сразу так устроено, а кому-то это сложно... и даже есть люди, которым надо просто сказать как именно делать, он не хочет включить мозг, и такие люди тоже нужны в команде.
Парадокс в том, что нельзя сделать команду из одних только креативных людей.
Это как собрать стаю кошек, вы их не соберете: каждая кошка любит гулять сама по себе, и поэтому вокруг кошки, которая гуляет сама по себе, должен быть кто-то, кто гуляет за ней. Куда она пошла, туда и они пошли...и они просто делают правильно. Есть люди, которые могут выработать интересные решения, а есть те, которые просто хотят их услышать «делай раз, два, три».

В примере с совещанием — обычно они проводятся с ключевыми сотрудниками. А уже с рядовыми программистами проводится совещание в рабочей группе, когда понятно, что делать и как.

На уровне компании, вы уже собираете ключевых менеджеров, которые должны предлагать решения, тем более, что они специализированы в какой-то области и соответственно лучше их никто в ней не разбирается. Остальные тоже могут вклад привнести — немного другой взгляд, — но тот, кто разбирается в задаче, провел с ней уже много времени, искал альтернативы и т.д, вы же этот путь не прошли.

Вы только смотрите на результат его анализа, и максимум можете подсказать важный параметр, или привнести другую перспективу, но работу, которую он всю проделал, вы не можете сделать за него.
Поэтому ключевой момент, чтобы совещания все были очень короткими
Ведь если помножить время совещания на количество человек — получается Х часов своей жизни мы убили, потому что длинное совещание не может быть одинаково эффективно для всех. И чем дольше это длится, тем больше вы множите количество неэффективно потраченного времени. Именно поэтому, на мой взгляд, совещание должно быть максимально коротким.

Идеальный вариант, который мне очень нравится: у нас есть специальное место, где можно курить, и сотрудники, и менеджеры выходят туда. Они там поговорили, приняли решение, и просто ставят меня в известность о том, какое решение принято. Если я на это не реагирую, то значит я согласен с решением. Все. А если я не согласен, я сразу говорю об этом. По большому счету, совещание в идеале должно быть только сверкой часов, все ли мы правильно понимаем, движемся ли в одном и том же направлении, и насколько мы синергичны.
Вы рассказывали, что передаете команде знания. Как это происходит: в виде лекции или неформального обсуждения?

Очень неформально. Иногда я даже захожу на кухню, ребята едят, и мы просто о чем-то начинаем говорить. Или они что-то обсуждали, и я к ним присоединяюсь.

Это все элемент общего управления, потому что они услышали позицию, они услышали мой вопрос, они услышали мой комментарий, это все равно приближает.

Это работает: вы бросаете некое семя, оно начинает жить, оно не может не жить. Это постоянный процесс, и попытаться просчитать его нереально, его можно только ощущать.

Вы чувствуете, когда вы что-то делаете, что что-то не так, атмосфера не та, при этом просчитать это, заставить всех писать какие-то отчеты, или что каждый по этому поводу думает... я пробовал, это можно делать, но есть люди, которые не готовы писать отчеты. Просто не хотят и не могут. Есть люди, которые могут изобразить свою мысль в картинке, но не может переложить, кому-то проще сказать и все.
Когда же руководитель «утончается», я назову это так, он начинает более тонко чувствовать и более четко ощущать команду
Он заходит в офис и понимает, что все нормально. Или в другой раз что-то есть. Он не понимает что, но он чувствует, что что-то не так. Вот, собственно, так это происходит. Но повторюсь, это в компаниях и бизнесах с креативными аспектами.
Да, понимаю.


Взять к примеру, автосервис — даже в таком бизнесе, где совершенно отличная от ИТ логика — даже сюда очень важно внести контролируемый элемент креативности. Как делает Toyota, давая возможности для креативности людям, которым этого не хватает, и помогая реализовать свою потребность даже в рамках такого линейного бизнеса.



Каким образом правильно работать над качеством взаимодействия в команде, над синергией и уровнем доверия?



Компания через своих руководителей диктует некие нормы поведения. Это рамки, которые точно диктуются: что можно, что нельзя, какие вопросы в компании табу, какие-то морально-этические вопросы — компания эти рамки четко ставит.

У любимых мной даосов в книге Сунь Цзы «Искусство войны», описывается принцип поведения в войске. Когда войско стоит, чтобы ни случилось, посыльный, какого бы он ни был уровня, должен идти через весь лагерь спокойным шагом.

Что бы там ни произошло, если он бежит, особенно если это руководитель высокого ранга, все начнут суетиться и беспокоиться. Если он пробежал, его выслушают, и казнят. И это не рассматривается. Да, ты принес ценную весть, и у тебя было хорошее намерение, но выполняя его ты посеял панику. И чтобы в следующий раз этого не было — тебя казнят.

Это некие правила, задающие границы приемлемого, и в какой-то каждой компании должны быть вещи, которые неприемлемы, которые компания сразу и жестко пресекает.

Более того, эти нормы могут очень сильно различаться от компании к компании; может существовать команда, которая собрались по определенным морально-этическим нормам. И это тоже нормально, просто это могут быть не ваши нормы и вы туда не попадаете, вы говорите: «нет, я так не хочу».

Точно так же к вам приходит, допустим, идеальный специалист, обладающий какими-то очень нужными вам навыками, но его морально-этические качества вам не подходят, все, надо сразу избавляться. Чем быстрее, тем лучше, иначе он просто «взорвет» компанию.


Получается, что одна из функций компании и руководителя — задание рамок и принципов взаимодействия.

Да, любая команда или компания — это задание определенных рамок и ограничений.
Они могут быть как формальные, так и неформальные; прописанные или непрописанные.

Есть такое понятие «точка Нэша». Нэш — это очень известный математик, он разрабатывал теорию управления. В этой теории точка Нэша понимается как такое соглашение, когда никому из нас невыгодно нарушать взятые на себя обязательства.

Если вы подписываете такой контракт, вы к нему больше не возвращаетесь, потому что никому невыгодно нарушать то, что там написано.

Если произошел дисбаланс, то тот, кто считает, что его права нарушены, начинает его внимательно читать и думать, как сделать так, чтобы вернуть справедливость. Начинает смотреть, какие есть недочеты в контракте. Поэтому отношения должны выстраиваться тоже так: скажем, вы должностные инструкции подписали, но на самом деле важно возвращаться к ним. И на этапе отбора людей в команду, вы подбираете тех, для кого эти вещи естественны.

Как при отборе это понять? Есть очень конкретные технические навыки и с ними все более-менее ясно. А тут совершенно другая история.


Собеседование. Начинайте общаться с человеком, и самое главное — дайте ему возможность поговорить на какие-то свободные темы. Тогда это либо сразу становится видно, либо это должен быть человек высочайшего уровня, специалист в НЛП или еще в чем-то, чтобы скрыть эти вещи. В целом, если вы опытный человек, вы сразу увидите как реагирует кандидат, как говорит, какие дает комментарии. Это очень видно.

И второй простой инструмент — испытательный срок. Вы смотрите как на него команда реагирует, и если он не попал сразу в «тусовки», если его как-то сторонятся, то скорее всего это не ваш человек.

Культура и отношения

В контексте вашей команды и культуры компании, есть ли что-то важное, что я пока не спросила, но это важно для понимания того, как устроена культура компании изнутри?



Вы задаете очень сложный вопрос, по той причине, что у нас одновременно все и просто и сложно. Есть базовые принципы, и они, на самом деле, вроде бы на поверхности: должна быть синергия между людьми, человеку должно нравиться то, что он делает, морально-этические нормы должны совпадать, и каждый человек в команде должен быть на своем месте. Кому ни скажешь, это очень понятные вещи.

С другой стороны, поддерживать это все — очень сложно.

Это много неформальных усилий, и те руководители, которые очень любят регламенты, инструкции, у них просто так не получится, и они будут обречены все время на то, что что-то будет идти не так, будет постоянно большой объем конфликтов, с которыми надо будет разбираться.

Мы, кстати, тоже этого не избегаем, у нас бывают конфликты, но мой опыт показывает, что это всегда результат того, что в команде появился человек, который диссонирует с командой. Иногда бывает так, что он появился извне, а иногда он трансформировался внутри команды, как-то поменялся, стал другим, у него другие ценности, и вот начинается проблема.

Поэтому я акцентировал про принципы. Сложно работать в условиях тотальной неопределенности, понимая, что любой человек меняется и ты не можешь исходить из всего, что человек сегодня был такой, он тебе подходил, и он всегда будет таким, у него всегда будут цели, которые соотносятся с твоими целями и так далее.
Еще очень важный момент, нужно понимать, что в любом бизнесе все текущие люди — это твои временные попутчики
Временные, не на всю жизнь, и, да, этим временем может быть и вся жизнь, но для большинства ты временный попутчик. И задача понять, что это так. Человек может уехать в другую страну, уйти в другую компанию, поменять род деятельности.

И задача в том, чтобы это время провести максимально комфортно для обеих сторон, а дальше расстаться друзьями, как бы это ни было больно или неприятно. Это особенность и этого бизнеса, и мира, в котором мы сейчас живем.

С абсолютным большинством людей, которые работали у нас и покинули компанию, мы расстались очень хорошо и поддерживаем хорошие отношения, иногда с ними сотрудничаем. И с точки зрения долгосрочной перспективы это очень хорошо работает.

Многие говорят: «Люди уходят, это плохо». А если он ушел хорошо, то это твоя сеть агентов, они о тебе что-то говорят, и их спрашивают: «Слушай, а стоит к этой компании по этим вопросам обратиться?». Они дают рекомендации, и ты к ним можешь обратиться, когда тебе нужен сервис другой компании. Это совершенно другой уровень диалога. Просто надо спокойно относиться к таким вещам и понимать общую картину.

Да, я очень явно услышала в ваших словах фокус на долгосрочность. Не подход, где нам важно «выжать» из сотрудника всю энергию в пользу бизнеса, а, скорее, совершенно другая парадигма, более стратегических отношений.


Вы в шахматы играете? В 99 случаях из 100 стратег в шахматы выигрывает у тактика. Стратеги, которые понимают, куда все идет. Плюс, не забывайте, постоянные тактические игры требуют колоссальных энергетических усилий, вы в какой-то момент просто обесточитесь и не сможете на таком же уровне все время оперировать.

Пока ты молодой, у тебя куча сил и нет каких-то обязательств, ты можешь так выжимать-выжимать, или построить машину по выжиманию. Но тут еще вопрос в том, насколько это этично.
Насколько этичен подход не просто с точки зрения конкретной культуры, капиталистического строя, или страны. А насколько это этично по отношению к пространству, в котором ты живешь
Важно, что если ты не в гармонии с пространством, оно тебе «отомстит», и самое печальное, что как оно будет мстить и через что, вот это ты точно не знаешь. Не там и не так перейдешь дорогу, заболит что-нибудь, как-то не на того посмотришь, вариантов может быть миллион, и ты не понимаешь, где надо защищаться, поэтому лучше все-таки долгосрочные отношения.

Ведь когда вы пытаетесь с человеком выстроить долгосрочные отношения, важно понимать, что этот год-два, это только часть отношений. И то, как ты обращаешься с ним, как общаешься и что ему говоришь — за эти слова может придется ответить через 10 лет.

Все важно, даже улыбка, даже взгляд — все это может для другого стать важным моментом, многие руководители этого не понимают и просто своих сотрудников третируют. Все обязательно каким-то образом вернется обратно, поэтому это надо учитывать. Я пришел к тому, что самое главное — это то, что ты постоянно выстраиваешь отношения.

Есть хорошая поговорка «Человек до 40 лет работает на авторитет, после 40 авторитет работает на него». Я бы здесь дополнил, что не только авторитет, а социальный капитал. И это про всех, с кем вы работаете, сотрудничаете и как-то взаимодействуете.

Говоря о будущем и о командах: я вижу, что часто максимальный вызов команд и компаний в том, что люди перегружены информацией и при этом страдают от недостатка мотивации и включенности, энергии в работе. Как, на ваш взгляд, решается эта задача компанией?


Она решается не в компании, а внутри каждого взятого человека. Я не могу повлиять на информационную перегруженность конкретного человека, ведь он читает ровно столько, сколько хочет, смотрит фильмы, сколько хочет и так далее. Я не считаю, что руководитель на это как-то может повлиять.

Более того, я не могу повлиять на мотивацию. Мотивация всегда внутри человека, и я не могу создать новую мотивацию, я лишь могу трансформировать мотивацию. К примеру, человек хочет развиваться, он не знает, что делать, я могу подсказать ему. Но мотивация внутри него уже есть.

Мне кажется, это большая иллюзия, что есть люди, которые могут создавать мотивацию, и многие коучеры на этом паразитируют. Они говорят : «Я тебе создам мотивацию и все». Я хочу даже привести пример Гандапаса — я не считаю, что он паразитирует, но он очень хороший пример и я с уважением к нему отношусь. Я помню, когда он в прошлом году приезжал к нам, он на своем семинаре раздал участникам резиновые браслеты.

А буквально через месяц после него был мой семинар, и я разговариваю с людьми как раз насчет мотивации, дисциплины действий. И говорю: «Вам браслеты для того, чтобы вы вспоминали о каких-то действиях и выполняли их каждый день. Первый день выполняли?» - «Да», «Первую неделю выполняли?» - «Да», - «А вторую неделю выполняли?» - уже не все. Да, он им сделал подпорку, но внутренней мотивации не было и это все расплескалось.
У человека должна родиться внутренняя мотивация, и тогда с ней уже можно что-то сделать. Если она не родилась внутри, вы обречены тащить ее все время.
Вы можете ему давать советы, пытаться развивать и мотивировать, потратите много энергии, а он будет сидеть с посылом: «Не мотивирует, что-то ты плохой коуч или руководитель, не умеешь ты мотивировать», некоторые говорят: «Я особенный. Да, это у тебя с рядовыми работает, но я же уникальный. Вот и напрягись, покажи, что ты действительно из себя что-то представляешь».

Мотивацию нельзя создать, она должна быть внутри. А с ней уже можно работать, предлагать человеку вызовы в соответствие с ней. Т.е. можно поменять вектор мотивации, можно дать инструментарий для мотивации, а как создать мотивацию — думаю, нет.

Правда, есть один нюанс: если интерпретировать понятие мотивация, как действия направленные на результат в виде постоянных усилий в каком-то направлении.

Если так выразить, то часто, когда этих усилий нет, дело в отсутствии энергии на эти усилия.

Играет роль настолько вы себя «обесточиваете» в течение дня ненужным общением, социальными сетями, какими-то сериалами, или еще чем-то, что у вас под конец не остается времени и сил. В этом случае можно подсказать человеку. В рамках своих персональных тренингов первое что мы делаем — это мы выделяем 3-4 часа в течение дня, и, к слову, у любого человека можно их найти, когда он тратит их только на себя, на свое развитие.

И первая задача, как найти эти 3-4 часа: убираются все пожиратели энергии. Мы просто анализируем день, все говорят: «Нет у меня 3-4 часа, когда, я ж работаю». А мы начинаем разбираться и тут выясняется: в соцсетях сидит 1,5-2 часа, сериалы смотрит 1-1,5 часа, с друзьями встречается в среднем 30-40 минут и так далее... Говоришь: «Ну и что, каким образом тебя это сделало лучше и успешнее? Никак». Вот этим можно помочь.

Уменьшаешь растраты, у человека появляется энергия. А дальше направляешь ее, человек входит в некую дисциплину действий, регулярные действия по достижению своей цели, получается хороший шанс ее достичь. Но мотивация есть, и нужный уровень энергии есть, а вот если этого нет, это очень сложный вариант, и я лично часто просто не знаю, что делать. Тут нужны другие, более крупные специалисты.

Есть ситуации, когда компания создают условия еще большего перегруза информацией и отвлечений, например множат каналы коммуникации, и не создают ясности. А условия в других компаниях дозируют эту перегруженность.


Я думаю, что эти условия делают коммуникацию более удобной, но никак не дозируют. Если у него на телефоне установлены всевозможные мессенджеры, и он постоянно на них отвлекается, как тут дозировать?

Нет, везде есть роль самого человека и ограничение себя в получении информации. Тот же фейсбук — его можно использовать по-разному. Можно бесконечно читать свою ленту, а можно подписаться на правильных людей или на правильные каналы, поставить их в приоритете и тогда — это ваша индивидуальная новостная лента, где вы получаете ту выжимку, которая вам сейчас нужна. Также и с другими каналами коммуникации.

Поэтому это уже вопрос не наличия этого большого объема информации, а что вы с ним делаете, включаетесь в него или нет, есть ли у вас 1-2 часа времени, когда вы выключаете все коммуникации, но при этом вы бодрствуете и вы что-то делаете: медитируете, читаете книгу, изучаете что-то и так далее.

Если у вас хотя бы 2 часа таких есть — это уже круто в рамках сегодняшнего дня и мира. Но их надо осознанно себе делать.

Есть еще один слой в том, как можно управлять мотивацией. Например, у человека есть мотивация заработать много денег. Ты начинаешь ему задавать вопрос: «Что такое заработать много денег? А для чего тебе эти деньги?» и так далее. Когда я говорю с ними, у них вдруг трансформируется, не заработать много денег, а получить какие-то компетенции, потому что они автоматически приведут к тому, что он хотел купить за деньги. Не к «сырым» деньгам, а к тому, что он хотел купить за деньги. Тут можно помочь поисследовать эти вещи, но ключевое, что, энергетика и готовность к дисциплине действий по достижению чего-то — это должно быть внутри человека.

Рекомендации

Какое напутствие или совет вы могли бы дать людям, которые прочитали интервью и нашли в себе мотивацию стать таким же тонко чувствующим руководителем, развиваться самому и развивать свою команду?



Все начинается и заканчивается одним и тем же — с изменения самого себя. Когда ты меняешь себя, автоматически меняется все то, чем ты занимаешься. И ты не можешь измениться, но все так же вести бизнес, все равно начинаешь по-другому относиться к людям, к самому бизнесу, к бизнес-процессам, ко всему.

Универсальный ответ — это начать менять самого себя, утончать себя с точки зрения восприятия мира, более тонко чувствовать вибрацию. Простой пример, попробуйте хотя бы пить разные чаи и чувствовать разные оттенки, попробуйте пройти курсы сомелье по вину, и чувствовать не 5-6 базовых вкусов, а 20.

Это утончение восприятия, через которое вы начинаете более внимательно смотреть и на то, что вы делаете в мире и в бизнесе. Любое глубинное изменение в вас начинает затрагивать все вокруг, поэтому если хотите бизнес изменить, меняйте себя.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook