культура компании
ENERGY: Мы профессионалы в области фитнес и велнес решений
Интервью с руководителем сети фитнесс-клубов
Energy Fitness Алексеем Кишлару
Energy Fitness — сеть демократичных спортивно-оздоровительных клубов с европейскими стандартами обслуживания. Цель клуба – пропаганда фитнеса и здорового образа жизни.


Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Energy Fitness — яркий пример компании, заточенной на профессионализм и увеличение эффективности.

Алексей Кишлару очень системный управленец, ориентированный на рациональный подход во всем. Это помогает создавать в компании уверенность в сильном лидере и идти вперед к поставленным целям.

В Energy во главу угла ставится профессионализм. Это начинается с управленческой системы, сочетается с вниманием к деталям и заканчивается принципами масштабирования компании и технологиями отбора людей в команду.


Обо всем об этом мы поговорили в интервью, в котором Алексей открыто делится своим мировоззрением и рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Алексей, что выделяет вашу компанию на рынке и в чем вы реальные профессионалы?

Мы профессионалы в предоставлении комплекса мер, которые необходимы для эффективного занятия фитнессом в рамках фитнесс-клуба. Комплекс мер касается нескольких аспектов:

1
Это правильно спроектированные помещения. Чтобы заниматься комфортно и эффективно в фитнесс-клубе должны быть соблюдены определенные правила: воздухообмен, наличие определенного спортивного оборудования, площади, на которой можно тренироваться. Все наши клубы спроектированы достаточно профессионально.
2
Мы очень щепетильно относимся к профессионализму наших сотрудников. В компании действует внутренняя технология подготовки кадров и их совершенстовования, чтобы они могли на высоком уровне предоставлять услуги клиентам.
3
Атмосфера доброжелательности и отношения внутри коллектива. В данном случае атмосфера – это производная всех тех решений, которые мы делали. Это правильные помещения, музыка, люди и бизнес-процессы.

Я назвал 3 ключевые составляющие. А дальше дело в некой "химии".

Как для мужчины – его женщину делает особенной только то, что он чувствует. Все женщины прекрасны. Но каждый мужчина при этом находит свою одну единственную, найдя в ней что-то такое, что заставляет задержаться.

Говоря о "химии", выходит, что не каждый сотрудник — ваш сотрудник, и не любого клиента вы видите в своем клубе...

Абсолютно верно! Важно уходить от догматов, которые пишут в модных книжках, о том как правильно обслуживать клиентов.

Есть такое хорошее выражение, во-первых, «мы не сто долларов, чтобы всем нравится», а во-вторых, клиент всегда прав, когда он твой клиент
То есть, не каждый клиент «твой клиент». Это важно осознавать. Все эти догмы, которыми пытаются «нафаршировать» начинающих бизнесменов, что "клиент всегда прав" — это не правда. Клиент не всегда прав.

Он прав только в рамках конкретного соглашения компании и клиента. Если компания выполняет свои обязательства перед клиентом, а клиент требует чего-то другого от компании, то почему тогда клиент прав?

Вы упомянули атмосферу компании и отношения внутри коллектива. Как общаются и взаимодействуют сотрудники в компании как команда?

Мое мнение, что не всегда и не всем нужна команда.
Я считаю, что понятие "команда" немного изъезжено. Говорят, что "всем нужна команда" и "везде должна быть команда". Это не совсем правда.
У команды есть ряд специфических особенностей, которые делают ее командой.

Когда мы говорим о большой компании, в которой работают сотни людей, она априори не может быть единой командой. Могут быть множество разных команд на уровне отдела, на уровне подразделений, которые объединяются по общим целям, ценностям, и т.д. И все вместе они делают общее дело.

Я думаю, что сотрудники согласятся с тем, что в нашей компании все справедливо, они знают, что никакой случай или спорная ситуация не будет спускаться на тормозах — он будет разобран, и будут даны комментарии, вплоть до моего уровня. Я открыт и знаком всем сотрудникам и в случае возникновения спорных ситуаций, они всегда могут ко мне обратиться.

Культура компании и ее нормы, во многом — отражение привычек руководства. Что вы скажете по этому поводу? Каковы особенности вашей культуры?

Согласен, что определенные нормы в компании идут от руководства. Я мог бы выделить несколько таких норм в нашей культуре.

1
Мы толерантны к нецензурной речи. Это часть нашей культуры, мы спокойно выражаемся матом на совещаниях без оскорблений и не переходя на личности, как бы называя вещи своими именами, и наиболее точно описывая ситуацию. Мы изначально предупреждаем об этом людей.
2
Мы стремимся держать слово, которое мы даем. Мы не жонглируем понятиями. Если мы что-то декларируем или заявляем, мы стремимся держать свое слово. Например, это касается условий, на которых мы нанимаем человека или будущих планов.

Иногда мы не можем сдержать слово не по своей вине, вмешиваются внешние факторы, и тогда мы честно об этом заявляем. У нас были такие планы, и они изменились в силу конкретных обстоятельств. Т.е. мы не пытаемся это каким-то образом замазывать.

3
Среда, заточенная на повышение производительности каждого сотрудника, постоянное обучение и саморазвитие. Есть определенные управленческие внутренние технологии, которые мы применяем. Мы работаем персонально с каждым человеком для того, чтобы добиться вместе с ними в интересах компании максимального результата.

Я сам регулярно тренируюсь в наших клубах. В моем понимании у любого управленца должна быть объективная картина мира. Он должен видеть ситуацию не такой, какой он ее себе представляет, или какой ему доносят подчиненные. Для того, чтобы ее видеть объективно, он должен ее сам "руками щупать". Это надо делать с определенной регулярностью, чтобы понимать – оно так как ты себе рисуешь? Или оно как-то по-другому, и ты живешь в каком-то придуманном мире?
4
Постоянный мониторинг. Мы постоянно оцениваем ситуацию по ключевым показателям: финансовым, показателям качества, и др. И если выявляются отклонения как в отрицательную, так и в положительную сторону — все это привлекает мое внимание. Любое отклонение должно быть объяснимо.
Если у вас сегодня случился бурный рост, а вы не можете объяснить причину, то у вас завтра будет бурное падение. По одной простой причине: потому что вы не разобрались, что произошло.
Произошло что-то неординарное, выходящее за рамки текущей динамики.

В этом обязательно нужно разбираться. Вполне возможно, та причина, которая сегодня привела к росту, завтра может быть причиной падения.
Культура и развитие
В культуре, заточенной на результаты, если нет развития, результаты не будут долговечны. Как работает эта взаимосвязь в вашей компании?

Я бы для начала разделил два понятия:

Эффективность — это достижение большего меньшими силами. Результативность — это просто достижение большего. Чем больше тем лучше, без особой привязки к затраченным ресурсам.

Например, когда вы захватываете рынок для вас важен результат, а не эффективность. У вас цель такая. Для вас важный критерий — это результативность.

Что касается развития, для компании важно разделить 2 режима работы, в которых она может находится. Режим функционирования и режим развития. Одновременно эти вещи могут происходить, но они должны каким-то образом разделяться. Один и тот же человек не может одновременно находиться и в режиме функционирования, и в режиме развития. Вы либо что-то делаете, либо работаете над своим развитием.

Ключевой вопрос: "для чего?"

Режим развития должен включаться с определённой целью, когда есть ответ на вопрос "ради чего?". Просто так его включать, чтобы он работал параллельно — это будет расходование ресурсов.

И когда людей начинают "пичкать" большим количеством тренингов, знаниями, которые им абсолютно не нужны для их деятельности (у них могут быть вообще другие цели и задачи) — они смотрят на развитие из страха потерять работу, а не потому что они хотят развиваться.

Развитие — важно, но сначала должна быть цель "для чего?"
Очень много компаний интересует вопрос инноваций. Что вы делаете в компании, чтобы поощрять и поддерживать процесс инноваций?

Инновации в нашей компании — функция руководителей. Они следят что нового в их сфере и внедряют. Также мы ездим периодически на выставки. Регулярно общаемся в отраслевом сообществе.

За последние несколько лет появилось мало инновационного в области фитнеса, именно с точки зрения технологии.
Для нас большое поле для инноваций и внедрения нового — это технологии продаж, маркетинговые фишки.
Много из этого изучаю я лично. Так как мы учимся постоянно, то в процессе появляются многие приемы и технологии, которые мы внедряем.



Как происходит рост компании? Что помогает сохранять атмосферу и качество при открытии новых клубов?

Носителями всех этих вещей являются люди. При открытии новых филиалов мы запускаем туда готовую команду людей. И готовим людей в новый филиал на уже существующих объектах. Вся команда тренируется в рабочих условиях и приходит уже с правильным пониманием и ощущением процессов.

Конечно, также все это прописано в мануалах и инструкциях. Но написанное ничего не стоит, если не проявляется на уровне культуры. А этим можно только "заразиться" от людей. Поэтому мы транспортируем "культурный десант" на новые объекты.

Очень интересно, как вы подходите к подбору людей?

С одной стороны, есть понятные способы оценить компетенции на интервью, а что сделать, чтобы привнести ту самую "химию" между человеком и компанией?

Главное правило нового члена команды (практически на любую позицию) — кандидат должен любить людей. Если он не любит людей, то ему уже ничем не помочь, да и это не наша цель. Т.е. мы изначально ищем кандидатов, которые любят людей.

Второе, кандидат должен быть общительным, позитивным, открытым к диалогу. И открытым к изменениям. Слишком самоуверенных мы не берем. Те, которые приходят и со знанием дела рассказывают, что они "все на свете пережили", с такими людьми скучно работать. Такой человек не развивается, не предрасположен к изменениям.

Мы берем априори людей, которые готовы к изменениям и к развитию.

Перед тем как брать на работу человека, мы даём ему интенсивный курс базовых видео, который он должен изучить ещё до того, как начинает стажировку. И людей предрасположенных к развитию видно сразу. Если человек за 3-4 дня проходит весь подготовительный курс, сдает все тесты, проявляет активность и желание устроиться на работу — это хороший знак.

Если он начинает со старта рассказывать историю, почему у него не получилось, что у него не было интернета/ сломался ноутбук/ свет выключили/ он не успел/ плохо спал и так далее — это сразу же признак того, что "человек не наш". Мы знаем, что его проще отсеять на этом этапе, потому что потом он все равно отсеется. И для нас оптимально сделать это до того, как мы в него вложим время, деньги — это уже проверено опытом.

РЕКОМЕНДАЦИИ
Что бы вы отметили как самое важное для понимания культуры в ENERGY FITNESS?

В Energy работают профессионалы. По крайней мере, мы стремимся такими быть. Вся среда сосредоточена на профессиональное развитие. На достижение результатов. Поэтому, люди, которые хотят расти как профессионалы, они здесь себя находят. И растут как профессионалы и по карьерной лестнице, в том числе.

Людям, которые не исповедуют такие подходы, у нас сложно. Это не их среда. Это самое важное в Energy Fitness.

А когда ты находишься в компании профессионалов, то априори здесь и хорошо и доброжелательно, потому что мы же профессионалы в области обслуживания клиентов.

В этом мы профессионалы — чтобы клиентам было хорошо.
Какие вы можете дать советы тем, кто интересуются своим развитием и развитием команды?

Если коротко, важно понимать, что такое профессионал и развиваться в своей сфере.

Сначала надо стать осознанным. Разобраться, что ты делаешь, каков результат твоей работы и что ты можешь улучшить, чтобы делать свою работу хорошо. Разобраться в каком бизнесе ты находишься, зачем ты занимаешься этой деятельностью, и как стать профессионалом в этой сфере.

Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook