культура компании
EVO: Обратная связь это дар
Интервью с лидером трансформаций в EVO
Виктором Кириченко
EVO – украинская продуктовая IT-компания.

Сегодня EVО— это семья онлайн-маркетплейсов, где сотни тысяч предпринимателей продают свои товары и оказывают услуги миллионам пользователей по установленным нами правилам. Мы помогаем людям осваивать бурно развивающийся мир электронной коммерции.

В рамках EVO успешно развиваются такие проекты: Prom.ua, Satu.kz, Deal.by, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua, Kabanchik.by , MegaMaster.kz, Crafta.ua, Vchasno.com.ua, а также готовится к запуску несколько новых проектов.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Ощущение от общения с Виктором Кириченко – открытость и мощный интерес к своему делу, системный подход и аутентичность. Само интервью получилось очень насыщенным, и каждый раз, перечитывая его, я находила для себя что-то новое.

EVO компания с беспрецедентными темпами роста на рынке — и это имеет прямое отношение к культуре компании. Виктор делится интересными нюансами постановки целей в компании, работой с обратной связью и тем, как компания выстраивает свой путь к осознанному ведению бизнеса и самоорганизации.

В интервью мы также поговорили о ключевых форматах трансформации в компании, об очень интересном решении формата openspace и как в компании решают вопросы развития. Виктор делится рекомендациями и рассказывает как устроена культура компании изнутри.

Виктор, мне очень понравилось название твоей позиции — Chief Transformation Officer. Расскажи, пожалуйста, трансформация от чего к чему сейчас происходит в EVO?


Трансформация происходит в двух основных плоскостях: это культура и операционная деятельность. Движение всегда начинаем от проблемы, которую нужно решить.

Начнем с культуры. Мы понимали, что для быстрого достижения целей компании у нас всех должна быть общая ментальной реальность, т.е мы должны разделять одни и те же ценности и принципы. Мы взяли все лучшее, что было у нас компании (во что люди уже верили), добавили желаемое, позаимствовав лучшие практики мировых компаний, которыми восхищаемся, и устроили так называемый "марафон ценностей и принципов", который длился несколько месяцев. Здесь нам очень помогли наши лидеры мнений, носители "ДНК EVO", сотрудники которые олицетворяли собой эти принципы. При их активном участии мы брали один из принципов, обсуждали его всей компанией, применяли к своим рабочим процессам и после этого коллективно решали, оставляем ли мы его.

Так выкристаллизовалась 12 принципов EVO, которые одобрены и приняты нашими сотрудниками. Это то, что мы отдаем коллегам и на что вправе рассчитывать. Нам было важно, чтобы сотрудники действительно их разделяли.
Ведь культура — это не брошюры и надписи на стенах, это люди и только они
Одни принципы зашли непринужденно, другие пришлось взращивать. Например, на практике оказалось, что принцип "обратная связь — это дар" у нас работает слабо — сотрудники понимают ее ценность, хотят ее, но не умеют ее давать, принимать, правильно анализировать и организовывать.

Например, в Штатах люди тебе даже на улице дают тебе нормальную обратную связь, с улыбкой, правильно, как по учебнику. Т.е. их этому учили в школах и у них это получается хорошо, а у нас нет. И мы углубились в эту тему — целенаправленно "прокачиваем" обратную связь. В ход идет все — от личных примеров лидеров, тренингов и постоянной практики. Вот такие трансформации в области культуры.
Если брать операционные направления, то сейчас мы трансформируем наш подход к постановке целей. Раньше мы жили по KPI, нам это нравилось, и это работало, как часть нашей управленческой культуры: мы ставили цели по SMART и измеряли прогресс к ним.

Дальше мы осознали, что за KPI мы упускаем суть, ради которой они существуют, и поэтому нам приглянулся метод Google, который называется OKR — Objective key results. Он дает понимание, ради чего мы это все делаем. Это о смыслах, вызовах, страсти, которая рождается когда команда ясно видит общую цель. Например, цель «Давайте увеличим товарооборот на наших площадках на 10 миллионов» — далеко не всех устраивает, хотя в некоторых командах и такие цели тоже хороши; а цель «Давайте изменим подход к нашему сервису и сделаем так, чтобы то, что мы декларируем станет реальностью, и каждый клиент почувствует нашу искреннюю заботу о нем» — мега!

Цель раскладывается на задачи, в итоге она тоже будет конкретной и измеряемой. Но на верхнем уровне, на который всегда все могут смотреть, она должна вдохновлять.
Т.е. два таких фокуса, как цели, которым важно добавлять смысловой составляющей, и обратная связь как механизм саморегуляции компании, помогающий еще лучше проходить через трансформации.

Все наши взаимодействия должны быть построены на обратной связи. Мы строим продукты — получаем обратную связь от клиентов. Мы же делаем это для клиентов, без их обратной связи, мы не сможем сделать хороший продукт.


Развитие и трансформация идет сверху вниз, правильно я поняла?

Да, пока что так. Я вижу 3 стадии трансформации, которые мы проходим и пройдем. Трансформации можно внедрять, взращивать, и можно просто эволюционировать. Они не лучше и не хуже — у каждого есть своя степень результативности.

Разница в следующем: "внедрять" — это использовать классический подход из project management. Мы определяем цели, собираем рабочую группу, инструменты, ресурсы — все это замечательным образом выкатывается в организацию со сбором обратной связи. Но это больше механистический подход.

С "взращиванием" тоже есть общие точки с предыдущим подходом — есть цели и оно тоже идет сверху вниз, мы объявляем, что нам нужно взрастить, и дальше просто действуем, но без конкретного плана. Мы скорее определяем векторы, готовим почву и формируем среду.

Третий подход — эволюционный, абсолютно фантастический, я только в теории могу об этом говорить. О нем я узнал из книг о «бирюзовых организациях» Фредерика Лалу. Суть в том, что сама организация как живой организм определяет, куда ей нужно трансформироваться, в зависимости от окружающей среды, ее миссии и цели.

Мы применяем подход внедрения и готовимся к взращиванию.
"Я верю в эволюционную модель, но мы начинаем с базового подхода, потому что он проще, понятнее, привычнее."

Почему решили именно с внедрения начать, почему не взращивать?

Я верю в эволюционную модель, но мы начинаем с базового подхода, потому что он проще, понятнее, привычнее. Я project manager с 10-летним опытом и я знаю, как это делать, знаю, что результаты будут. Мы хотим решать проблемы, постепенно эволюционируя к другому подходу, вместо того, чтобы пытаться прыгнуть на ступеньку выше и сказать: «Вот, смотрите, нужно взращивать».
Очень интересно. Подразумевает ли эта трансформация, что вы перейдете к некоторой форме самоорганизации?

Короткий ответ — не знаю. Когда мы только познакомились с инструментом самоорганизации, был энтузиазм: «Круто, давайте попробуем!» Мы пришли к выводу, что 60-80% из подхода холакратии нам интересно, и мы будем этим пользоваться.

Где-то у нас больше самоорганизации, где-то меньше. Например, канал в Slack «Charity» (благотворительность), которым никто не управляет, там люди объединяются вокруг идей сделать что-то хорошее. У нас на парковке стоят будочки, там живут кошечки и собачки ничейные. Эти будочки сделали неравнодушные сотрудники, они же носят им еду сами, дежурят, и даже вдохновили на совместную опеку сотрудников соседней организации и оно все пошло.

Есть более или менее близкие к автономному существованию команды. Причем это не зависит от их функции. Мы как и многие думали, что например, айтишные команды будут первыми, кто начнёт самоорганизовываться, а по факту первой командой которая пошла в полностью автономный режим без менеджеров — стала команда рекрутинга.
Разные команды и проекты имеют свою культуру и уровень "зрелости", которые либо располагают (а иногда просто таки "вынуждают") к самоорганизации либо нет.
В итоге, можно сказать, что на 100% во всех наших командах к самоорганизации мы не готовы и честно это признаем, но постоянно растим наш уровень зрелости и осознанности и движемся в этом направлении.
Спасибо за такой интересный ответ. И достаточно прямой. Видишь и светлые моменты, и места, где пока не работает. Я смотрю на компании с позиции культуры компании, тех условий, которые создают компании.

Сейчас наступает эра, когда все борются за внимание людей, очень много отвлекающих факторов, разных мобильных приложений, мир усложняется, возрастает неопределенность, не так-то просто во всем этом сохранять фокус, продуктивность и энергию.

У вас достаточно много Open space-ов, что тоже часто добавляет сложности фокусироваться. Есть ли понимание как люди фокусируются, насколько продуктивно?


Мы не меряем эти вещи, но переход на openspace был осознанным. В предыдущем офисе у нас была кабинетная система, мы там страдали от того, что не видим друг друга месяцами. Поэтому мы предложили комбинированную систему.

Мы знали о минусах open space-ов и решили, что не будем перегибать палку и сделаем зонированный-openspace, там где он нужен. Посадим людей, исходя из принципа частоты взаимодействия, и дадим им немного комфорта и ощущения "своей территории" поставив двери и стены, но прозрачные — таким образом это будет кабинет с прозрачной стеной, который с одной стороны будет являться территорией одной команды, с другой - частью всей компании, в которой у нас всё прозрачно.

Однако, сейчас мы получаем обратную связь, что стало тяжело найти место, где можно уединиться, побыть в тишине. Сейчас работаем над решением этой задачи.


Давай затронем немножко «бирюзовые организации», там очень много говорится о том, что важно, чтобы человек был на своем рабочем месте целостным, это и про эмоции, и про человеческое отношение к людям. Что вы уже делаете в эту сторону?


Пускаем детей сотрудников в офис, и кошечек, и собачек их. Шучу. На самом деле только детей :) Мы не придумываем, чтобы такого внедрить, но поддерживаем важные для людей инициативы. На примере детей — никто никого не спрашивал, никто никому не запрещал, и просто в какой-то момент кто-то привел ребенка, потому что негде было его оставить. Все по-человечески к этому отнеслись. Со временем мы увидели, что дети приходят и приходят, а им скучно, энергия прет, и лучше эту энергию куда-то направить, прежде чем они разнесут пол офиса. Поэтому у нас появились игрушки для детей, создался определенный микроклимат. И это никому не мешает и не раздражает.
По сути целостность собирается из вот этих микро-частей: взбодриться утром, расслабиться вечером — есть йога; быть в форме — есть тренажерный зал; привести в порядок мысли — медитация; за свежими книгами — в библиотеку и т.п.. И все это появилось по запросу изнутри, а не извне. Например, тренажерный зал организовал наш бывший project manager и атлет Руслан Мамедов; тренера по йоге привели сотрудники, которые давно у него занимались.

Мой пример: я очень давно хотел научиться рисовать картины маслом. На мой день рождения мне подарили много холстов и красок, и я думал, что этого будет достаточно но за четыре месяца я не написал ни одной картины, ни одной. Дома я не могу рисовать, у меня ребенок, который мне поможет это делать, и будет немножко по-другому. Не на работе же рисовать. Я подумал, что надо ходить на какую-то секцию, но у меня нет времени ходить на секцию по рисованию, поэтому я вернулся к мысли, а почему бы не рисовать на работе, понимая, что я иначе никогда не нарисую картины. Провел небольшой опрос и нашлось еще 45 желающих и сейчас мы организовываем это занятие. В офисе, но в нерабочее время. Это о целостности? :)
Для меня картинка складывается так: что не запрещено, то разрешено. И тем самым компания дает пространство для реализации личностного потенциала. Как еще компания способствует реализации потенциала сотрудников?


Мы тщательно отбираем людей в команду и всячески способствуем развитию их потенциала. Во-первых, не мешаем. Во-вторых, помогаем, но по запросу. У руководителей/лидеров есть несколько способов развивать своих сотрудников: лично, с помощью внутренних мероприятий и/или внешних, которые мы оплачиваем. Также у нас есть корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется новыми книгами.


Я себя поймала на мысли, что многие компании стремятся, через лидеров проводить развитие, и даже с некоторым pushing-ом (давлением). Результаты не такие мощные, как когда это исходит от самих сотрудников, как инициаторов развития Я похоже услышу, что у вас И то, И другое.


Однозначно И-И. Я могу сказать, что действительно, когда тебя "тянут" на тренинг, бывают негативные штуки в результате, но я скажу, что бывают и озарения, когда тебя приводят туда, куда ты сам бы не пошел. Поэтому мы делаем все, что помогает нам развиваться. В целом, поощряем выход из зоны комфорта. Наши основатели активно выталкивают нас из зоны комфорта, и мы сами делаем то же самое в своих командах.
Как обстоят дела с развитием на позициях с большим количеством рутинных задач?

Мы стараемся, чтобы в каждый момент времени человеку было интересно то, чем он занимается. И если интерес прошел, а специалист хороший — поощряем поиск нового места в компании.

В прошлый раз сотруднику, который подошел с таким запросом, я сказал: «Узнай, кому ты можешь помочь и чем, то есть найди то место, где тебе будет интересно». Он не испугался, пошел. Правда, искал не везде, а в основном там, где были его знакомые, то есть там, где это проще социально. Этот сотрудник — программист и интроверт, ему было непросто, но тем не менее он действительно нашел ряд возможностей, которые мне озвучил. И я спросил: «Ну что, куда ты хочешь?»

Т.о. не я ему придумал, куда ему нужно уйти, а он. Я надеюсь, что это будет лучше, чем то, что я мог бы найти.

Конечно, найти новую работу удается не для каждого заскучавшего сотрудника. Мы большая компания, у нас много проектов, и очень много возможностей по горизонтальному перемещению. Но иногда люди приходят ни с чем, и мы только в этот момент понимаем, что не нужно удерживать, отпускаем человека. Мы развиваемся, но всегда будут люди, которым становится скучно с текущими старыми задачами.



Получается, вы находите решения через своего рода self initiated job design (дизайн своей работы, исходящий от самого человека)?


У нас нет карт развития, хотя у нас их все давно просят: «давайте распишем карьерный путь — как стать из тестировщика генеральным директором», и мы еще пока не нашли хорошего решения. Поэтому мы сказали: «Давайте так: чувствуешь, что перестал драйвиться своей текущей деятельностью, ты об этом говоришь, запускаем процесс рефлексии, говоришь, что ты хочешь, куда ты хочешь, запускаем процесс поиска внутри организации этого места, и ты переходишь по найденным возможностям» — так оно работает.

Есть люди-проводники, которые знают очень многое, и чувствуют, где в каких местах компании что происходит и они могут подсказать: «сходи туда, там интересно тебе может быть», или наоборот, найти место, где сейчас люди начнут "сыпаться" и тоже туда прийти. Подсказать руководителю, дать сигнал: «Смотри, у тебя люди уже перегорели, нужно готовиться к перемещениям, и что-то начинать предпринимать».

Один раз в истории компании было очень болезненно, мы закрыли целое бизнес-направление, "сожгли" кучу денег, к сожалению, "сожгли" людей.

Мы слишком поздно заметили, что мы думали больше о бизнесе, чем о людях, и в какой-то момент, когда мы приняли решение закрывать бизнес, получилось, что не думали, как быть с людьми.

Кроме этого, еще заранее было предчувствие, что это направление закроем, и люди начали из-за этого страдать.

Позже, даже когда мы прибежали к ним: «Ну вот же, у нас есть другие направления», они сказали: «У нас уже нет ничего внутри, чтобы остаться здесь"

Сейчас мы очень четко держим руку на пульсе во всех проектах — проводим ежемесячный "срез", и только где-то маячит даже не красный, а желтый цвет, мы сразу этим занимаемся.
Похоже, что очень много фокусов внимания, целая система показателей — как удается удерживать это все в фокусе?

Держать все это в фокусе нужно не одному человеку - в этом вся суть. Нужно организовать процесс так, чтобы лидеры держали каждый свой участочек, свою команду, заботились о ней.

Мы передаем функцию заботы о командах от "People Team" (HR-отдел в EVO, - ред) лидерам. Со временем от лидеров часть функций переходит в команды. Так взращивается саморегуляция. Где-то в компании это уже немного проявляется, где-то совсем нет.


Прорисовалось, что до самоорганизации, будет промежуточный этап саморегуляции команд, и фокусов внимания в команде.

Да. Важных именно для этой команды. Если есть проблема, решение должна найти команда. И мы стараемся по крайней мере научиться не замалчивать проблему, а это сложно. И второе, чему учимся — не сидеть сложа руки, и это тоже сложно. Но эти вещи базово определят то, как мы будем двигаться.
Сложно, наверное, компании быть лидером, когда нет впереди такого "локомотива", не на кого равняться? Мне очень понравилось, что вы идете своим путем, при этом как вы его понимаете, что идете правильно, и интересно, на что вы ориентируетесь?

Это загадка для меня тоже. Я каждый раз, когда с кем-то общаюсь с коллегами твоего "цеха" — консультантами для организаций — они мне тоже задают подобные вопросы. Недавно спросили, сколько у нашего собственника менторов. Я ответил, что ни одного, и ответ вызвал удивление. Ведь даже у Марка Цукерберга — три.

Ориентироваться помогает внутреннее чутье, постоянная учеба и книги.
Получается такое дистанционное менторство.

Ну да, на самом деле, если так быть чуть-чуть менее скромным, у нас много хороших лидеров внутри, которым друг у друга есть чему научиться.
Я называю это "взаимное опыление", мы опыляем сознание и навыками обмениваемся
Интересно! Я хотела тебя еще поспрашивать про конфликты. Как вы их решаете в командах, и как в принципе работаете с этой темой?

Стараемся не доводить до крайностей. Изначально стороны пытаются поговорить, чтобы понять, где конфликт возник. Часто на этом этапе удается договориться и его погасить. Если нет, используем другие методы.
1
Первый — классический, с привлечением руководителя. Он или помогает разрулить конкретный конфликт, или меняет процесс, который привел к его возникновению.
2
Второй — менее распространенный, с привлечением посредника. На эту роль часто приглашают не руководителя, а человека, который пользуется авторитетом и доверием.
Для такого диалога нужно достаточно доверия. Как вы работаете, чтобы выстроить уровень доверия между людьми?

Мне кажется, что 80% успеха именно за счет подбора людей — открытых, не эгоистичных, ориентированных на других — с ними проще договариваться. И цели бизнеса общие — это многое облегчает.

Мы ничего особого не делали в плане доверия, подобрали правильных людей, сформировали правильные принципы, ценности, ориентиры, которые формируют подход, где люди достаточно доверяют друг другу.
Есть ли что-то важное, о чем я пока не спросила, но это важно для понимания компании Evo и ее культуры?

Да, на самом деле не спросила, но сказала об этом непосредственно перед интервью.
Есть 2 подхода, как можно относиться к людям: (№1) контролировать или (№2) по-другому, с доверием.
В EVO мы в той или иной мере мы исходим из того, что люди добрые. И это многое определяет на уровне построения компании, выбора методов работы. Есть много вещей, которые выходят за рамки профессиональной тематики. И принятие решений уже перестает быть узко технической или узко бизнесовой дисциплиной, оно начинает быть чем-то большим.

И если ты допускаешь такой подход внутри бизнеса, то меняется очень многое! Эта штука невидимая, не прописанная, никак нигде не транслируемая, но существующая.
Я предполагаю, что этому уделяется внимание и на входе — на этапе интервью. Как это оценить?


Мы чувствуем. Случалось, на собеседовании кандидат полностью подходил по всем нашим профессиональным требованиям, но при этом мы понимали, что "что-то не то он говорит, не наш человек», и отказывали.

Рекрутеры негодовали, потому что у них не закрывается вакансия, порой и по полгода… В процессе отбора мы всегда собираем встречу с рекрутерами, чтобы дать им обратную связь, по каким параметрам человек не подошел, на что обратить внимание в следующий раз, чтобы рекрутер помогал приводить уже более подходящие "изумрудики", которые мы только бы проверяли в финале. И нам было очень трудно объяснять, когда по всем формальным параметрам кандидат подходит, что это просто "не наш человечек".
РЕКОМЕНДАЦИИ
Поделись, пожалуйста, напутствием читателям, которые планируют начать заниматься культурой компании, развивать ее.


Совет простой: побольше слушать и слышать людей. Люди гораздо умнее, чем ты думаешь, и могут дать намного больше, чем ты думаешь, помочь тебе найти решение проблем.

Однозначно, не идти на сделки с совестью и с принципами — будешь очень дорого платить за это потом.

Иметь мужество сказать «нет», там где все остальное тебе может быть выгодно, полезно, куча всего, но это сделка с совестью.

Надо просто понимать, что в этом мире очень много возможностей, не нужно соглашаться на те, которые противоречат твоим ценностям.

Больше фана и любви!
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook