культура компании
Felicia: Культура компании как образ жизни руководителя
Интервью с руководителем Felicia
Натальей Стурза
О компании:

Компания Felicia первой привнесла на рынок Молдовы инновационную концепцию - идею фармамаркета, что подразумевает больше преимуществ для клиентов и покупок широкого ассортимента продукции. Главный слоган компании "Мы заботимся о вашем здоровье".

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Интервью с руководителем сети аптек Felicia Натальей Стурза одно из самых органичных за всю серию. У Натальи есть очень позитивная энергия, которую она с успехом использует на благо бизнеса. Уже с первых минут интервью я на себе почувствовала ее умение создать очень хороший контакт, при этом у нее есть очень важный нюанс — способность удерживать в фокусе продуктивную сторону отношений, результат.

Наталье удалось создать команду, которая в итоге является драйвером изменений в компании, и как результат, прорыва на очень насыщенном и высококонкурентном рынке.

В интервью мы поговорили о том, как внедрять изменения в масштабной компании (1000 сотрудников), по каким принципам создавать команду и общие ценности в очень территориальнораспределенной компании. Наталья делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компани изнутри.
Вы очень хорошо подметили перед началом интервью, что в работе с культурой многое делается интуитивно и иногда эту работу можно отследить только посмотрев назад. Сети аптек Felicia уже 20 лет, и на этапе, на котором вы находитесь, вы хотите быть лучшими? Куда вы сейчас развиваетесь, движетесь как профессионалы?

Когда полтора года назад я стала руководить Felicia, у нас не было как таковой цели, что с сегодняшнего дня мы будем компанией с определенной культурой.

Я абсолютно уверена, что многое идет из семьи. И за­ короткий срок, даже если начать читать по одной книжке в неделю, или бывать в театре один раз в месяц — это не сделает ни детей ни родителей культурными людьми. У меня есть убеждение, что культура прорастает вместе с семьей, а в нашем случае это прорастает вместе с командой. В большой степени посыл исходит от руководителей. Так же как и родители своим собственным примером формируют культуру в семье — руководитель, только своим собственным примером может внедрить важные ценности для компании.

Мы можем очень долго говорить: «Не ругаться матом, не опаздывать и не курить», но если все это делают родители, это будет делать и ребенок. То же самое и для компании. Мы можем говорить: «Важно быть прогрессивными, быть позитивными, здороваться со всеми», но если всего этого нет в поведении руководителей, этого никогда не будет у подчиненных.

Полтора года назад не было цели внедрить какую-то культуру, была цель сделать рывок. Сделать рывок вперед и сразу в нескольких направлениях. Felicia существует 20 лет: на сегодняшний день это 110 аптек, 12 салонов оптики, большой фармацевтический склад — компания огромная, и во всех этих направлениях нужно было быстро что-то предпринимать.

Поэтому я начала с того, что собрала команду. Команду абсолютно разных людей, но у которых были определенные общие черты.
Сейчас, когда я смотрю назад, то я понимаю, что все эти черты команды и превратились со временем, за полтора года в определенную культуру компании.
Это было в основе всего — создание новой команды, команды единомышленников. Новой — не в том плане сколько времени человек работает в компании — а с совсем другими взглядами, с другими приоритетами, с другими общими целями.
Откуда пришли эти взгляды, т.е. откуда пришло понимание, что нужна команда, и как сформировалась эти взгляды?


Рынок. Рынок диктует. Фармацевтический рынок в Молдове максимально насыщен и ассортимент на 90% у всех одинаковый. Felicia всегда была первой, но для того, чтобы оставаться первой, нужно было внедрять то, чего нет ни у кого. Нужно было постоянно быть первыми. Мы сами себе задали такую высокую планку, и сами себя должны были перепрыгнуть, так чтобы не дать кому-то другому нас перепрыгнуть. И если в этом плане где-то мы начали отставать, это заставило нас быстро мобилизоваться. Совершенно точно.
Очень много индустрий переживают что-то похожее на то, что вы сейчас рассказываете. Какие-то рынки имеют очень большое пересечение с другими игроками на рынке. Как от этой точки понимания ситуации, где ты понимаешь, что нужны новые взгляды, привести к формулировке и конкретизации этих взглядов?


Набрать команду отвечающую конкретным критериям! На самом деле, я, наверное, рисковала, потому что я начала собирать команду очень разных и очень прогрессивных людей. Я искала людей нестандартного мышления, людей не всегда с покладистым характером, а тех, у которых есть желание создать что-то, желание быть первым. Мне важно, что большинство из них приходили с мыслью: «Дайте нам показать себя и не мешайте», то есть я с удовольствием брала и беру на работу людей намного умнее себя.

Какие именно критерии:
1
Прогрессивность мышления — был одним из главных критериев, по которым мы начали тогда набирать команду. Прогрессивность и неординарность мышления. К нам пришли люди, которые до этого где-то работали и чего-то достигли. Я тоже работала во многих компаниях, и в какой-то момент понимала, что все, в этой компании я всех уважаю, но мне больше нечего тут делать.

У нас собралась такая команда, людей, которых не пугает «6 часов вечера и я бегу домой». А те, кто остались из старой команды, начали подтягиваться, начали учиться. Это огромное удовольствие работать в такой команде.
2
И если прогрессивность — это первый критерий, по которому мы собирали команду, то обучаемость — это точно второй критерий.

Те, кто остался, начали быстро изучать английский язык, много читать, мы между нами стали обмениваться книгами. Мне это очень приятно. Я даже сегодня получила сообщение от директора по маркетингу: «У меня для вас есть новая книга».
3
Позитивность — это третий критерий, после обучаемости важна еще позитивность мышления, умение видеть «стакан наполовину полным». Это отличительная черта команды.
Вы своим примером моделируете культуру, в которой ценится неординарность мышления, и стимулируете этот диалог, даете людям понять, что прогрессивность ценится в компании, и создаете позитивный настрой. Как лидер важно своим примером показывать, что «стакан наполовину полон», и что мы идем, невзирая на препятствия, к своим целям.


Абсолютно верно, только своим примером.

Я помню, что в начале карьеры меня обвиняли коллеги в слишком большом позитивизме, а я по-другому просто не могла. А на текущем месте работы — я чувствую, что это качество помогает, люди даже приходят ко мне просто поговорить, и мне приятно. Я чувствую взаимную поддержку во всем, и что мы друг друга подпитываем.

И именно такие неординарные личности могут создать то, что нас будет отличать от других — в этом та самая бизнес-цель, которая стоит за командой и нашими проектами.
Есть основа, и есть еще что-то, что делает этих неординарных людей именно командой. Как вы обеспечиваете командность работы, чтобы нагенерированые идеи превращались в продукты?


Здесь тоже поступили мы интересно. Я год мучилась с тренингами для команд, во всех кабинетах у нас висят правила общения между нами, потому что команда большая, суммарно в компании более 1000 работников. Очень комплексная команда. Мучились мы, а потом поступили очень неординарно. Дело в том что у меня в кабинете есть чайник и кофе машина и я сама себе делаю кофе или чай, поскольку у меня нет секретаря. Но, я прошлась по кабинетам и увидела, что у всех сотрудников тоже чайник и кофе машина в кабинете, все покупают и делают кофе. Я думаю совершенно ясно к чему это привело.

И мы, на втором этаже рядом с моим кабинетом, в уголочке, поставили самый вкусный кофе в городе из зерен, самый вкусный чай, снеки, цветочки — сделали шикарный уголок для чая и кофе.

В первый месяц мои коллеги говорили: «Никто к нам на кофе не идет, пьете только вы и пару человек», а я отвечала: «Потерпите чуть-чуть». Через месяц весь первый этаж, причем не только топ-менеджмент, а средний менеджмент, и по чуть-чуть и остальные работники стали подтягиваться к нам пить кофе. Прошло 3 месяца, и я видела, что уже с других этажей начали люди подтягиваться. Я прихожу утром, мы начинаем работу в 9, а в 8:30 у нас уже у кофе машины очередь.
Смысл не в том, чтобы обеспечивать людей утром кофе, а в том чтобы они начали видеть друг друга, кто чем занимается, кто с кем рядом работает, начали знакомиться. Они начали общаться совсем по-другому, когда вышли из своих офисов.
Это один из моментов, который очень сильно помог в плане того, чтобы люди узнали друг друга, сплотились, чтобы начали понимать, чем живет человек, который работает рядом.

Теперь, когда финансовый менеджер спросил: «Может быть нам не покупать такой дорогой кофе?», - я уверено ответила: «Нет, иначе все разбегутся опять по своим кабинетам».
Получается это инвестиция, которая дает видимый эффект, она работает.


Да. Представьте людей которые работали по 20 лет в одном привычном режиме, а тут приходит новая команда неизвестно откуда и начинает что-то внедрять — людям становится дискомфортно, мы столкнулись с довольно серьезным сопротивлением.

Если на уровне топ команды я смогла как-то людей объединить идеей, что мы должны достичь, должны остаться дальше на лидирующих позициях, то на уровне работников — фармацевтов, заведующих аптекой — сопротивление было довольно серьезное. Мы за последние 2 года внедряли столько, что наверное за последние 20 лет не внедрили — это было довольно сложно.

Но и в этом случае мы начали очень позитивно, начали собирать людей каждый месяц, я лично приходила на собрания, и своим энтузиазмом объясняла для чего мы это делаем, и как нам важно, чтобы каждый выполнял инструкцию. Давали людям премии, отправляли самых успешных в экскурсии, давали бонусы, — старались максимально включить всех.

Изначально, я помню первый месяц, только 10% начали работать так, как нам надо. На следующий месяц мы снова всех собрали, и включились 30%, потом 60%.

По чуть-чуть, по чуть-чуть я приходила, объясняла: «Вы понимаете, вот что нам важно», рассказывала зачем это, и что это даёт. Говорила: «Вы же понимаете, что вы часть одного звена, если вы сделаете правильно, за вами сделают правильно, над вами все делают правильно», и мы начали вот так позитивно-позитивно по очереди, по очереди к себе подтягивать людей.

Да, были те, я не скрываю, которые сказали: «Мы не готовы на эти перемены»: «Нам перемены не нравятся, мы 15 лет так работали», мы были вынуждены с ними расстаться, к сожалению, потому что как к людям, я отношусь к ним с огромным уважением.
Я просуммирую коротко то, что вы сказали: вы, во-первых, создавали для людей пространство социального взаимодействия, до этого они были более закрыты и общались «со своими», а во-вторых, при внедрении изменений вам важно доносить и смысл того, что вы делаете, и показывать людям не только узко результат, но и расширить понимание результата, создать ощущение, зачем мы это делаем и для кого (в том числе в компании). Все это важно и людям в компании и клиентам.


Когда заведующая аптекой «живет» целый день в аптеке, она ее открывает, она ее закрывает, для нее аптека — ее мир. Очень важно, чтобы они понимали, что они не изолированы, что они являются частью очень большого мира. И этот мир куда-то движется.

В следующем году мы хотим внедрить новую программу, и уже сейчас их предупреждаем и объясняем: «Вот про что будет следующий этап, потом мы достигнем вот этого», и люди постепенно начинают привыкать к мысли, что на самом деле мы часть большой команды.

Дело в том, что в нашем случае, мы все-таки работаем с людьми, и к сожалению, чаще всего с больными людьми. Они приходят в аптеку не всегда в хорошем настроении. Так вот нам нужно добиться того чтобы этот позитивизм, который мы внедряем на уровне топ-менеджмента (в головном офисе мы здороваемся и общаемся приветливо друг с другом, независимо от ранга) внедрялся на местах. Но происходить это должно естественно … потому что в нашем случае фраза «чем мы можем вам помочь» - очень ценна!
Мы можем поменять в аптеке мебель, поставить самый дорогой свет, но если человек будет находить в фармацевте не профессиональную помощь, а просто красивые слова и это не будет искренним, то в таком сценарии мы никогда не достигнем успеха.
Культура и Изменения
Мы пообщались с коллегами о том, какие именно ценности хотим привить, и речь зашла об искренности и красоте. Причем красота не только в плане мебели в интерьере, красота — она во всем: и в отношении, и в мебели, и в чистоте — это тоже красиво. Здоровье — это тоже красиво.

Я сейчас, суммируя все это, думаю, что именно в этом состоит и культура: в искренности, в красоте, в прогрессивности, в том, чтобы быть первыми. Так сложилось у нас так, те 3 основных камня, которые мы сейчас с командой пытаемся в любой форме внедрить. И я считаю, что нам очень многое удалось.
Мне кажется, основной интересный и одновременно сложный для многих момент это передача ценностей от head-office на отдаленные микро-команды распространенные по всей стране. Как масштабировать культуру при постоянном росте сети и какие аспекты здесь важно учитывать?


Мы пришли к тому, что с нашими аптекарями и заведующими аптек мы очень мало общаемся, и очень часто каждая из них делала то, что она считала нужным, возможно, не всегда правильно. А по-другому делать их не обучали, никто им не помогал. Выявили, что аптекарь может несколько раз звонить в головной офис и не получить фидбэк.

А дальше, вот как мы поступили:
1

Мы поменяли структуру и создали команду региональных менеджеров, каждый из которых курирует 18-20 аптек. Эта команда является нашими послами в территориях, я очень много с ними общаюсь. Все наши запланированные мероприятия и идеи транслируются ими.
2
Мы создали и внедрили небольшой софт под названием iticket. В этой программе любая заведующая может написать руководителю департамента о том, что у нее болит, и руководитель обязан в течение 24 часов отреагировать.

3
Затем мы собрались и сказали: «У нас есть проблема, надо сделать перечень процедур, чтобы все работали одинаково. Прописать как правильно выполнять ключевые операции, как приход, расход, возврат и т.д.» Люди почувствовали себя очень важными, каждый из них.

У нас создались команды с региональными менеджерами во главе. Они описали самые главные процедуры, которые существуют в аптеке и оказалось, что для многих это была новая информация, люди не знали и делали так, как считали нужным. Этот момент очень здорово нам помог.
4
Как минимум раз в месяц, мы проводим открытое общее собрание. Например, руководитель продаж высылает перечень вопросов, который будет обсуждать с фармацевтами и приглашает всех из других департаментов присоединиться к обсуждению, и прийти с дополнительными вопросами. Т.е. если раньше собрания проводились раз в полгода, то сейчас контакт с каждым фармацевтом происходит намного чаще.

Я на всех собраниях подчеркиваю, что я также всегда доступна по внутреннему телефону, мне важно быть открытой. Не очень часто, но люди звонят с интересными идеями или просто пожаловаться.
Культура и отношения
Я чувствую, что у вас есть способность в очень естественном виде: с одной стороны быть близко к человеку, и с другой стороны быть требовательной так, чтобы сохранять продуктивную работу.

У многих особенно молодых руководителей остро проявляется такая дилемма: им хочется дружить с командой, потому что они видят это как естественный путь человеческого взаимодействия (команда как семья), но при этом это часто мешает эффективности работы и обязательствам. Какие рекомендации вы могли бы дать в этом контексте?

Не нужно стесняться быть требовательным.

Быть дружелюбным и быть позитивным не означает, что вы перестаете быть руководителем.
То есть, как только мы переходим грань в отношениях, нам становится стыдно быть требовательным. А вот не нужно стыдиться того, что ты руководитель и должен требовать.

Когда вы чувствуете, что становится стыдно требовать, это сигнал, что нужно остановиться и понять этот момент для себя. По моему опыту, сотрудники очень быстро понимают ­— да, у нас овер-френдли руководитель, но срок остается сроком, и за невыполненную или не до конца выполненную, или, что еще хуже, некачественно выполненную работу, он здорово получит.

То, что я улыбаюсь, здороваюсь и спрашиваю, как здоровье ребенка не значит, что он не должен выполнять свои функции.
Выходит, что роль руководителя, с одной стороны, создавать атмосферу, где люди могут обратиться за поддержкой, рассказать о сложностях, и с другой стороны, умения помогать людям эти границы для себя удерживать, потому что сам человек часто может выйти за них, и не почувствовать. Поделитесь рекомендации, как руководителям развиваться, с чего начать?

Могу поделиться исходя из моего примера: пока у людей, которые находятся в моем подчинении есть чему у меня научиться, именно столько времени я буду для них интересным и важным руководителем-наставником.

Для руководителя, на мой взгляд, очень важно развиваться, чтобы у людей, которые вокруг тебя всегда был пример. «Вот как руководитель наш четко вырулил ситуацию». И при этом не нужно брать на себя слишком много.

Давать возможность людям в команде самим попробовать вырулить или дать возможность научиться. Обязательно нужно подталкивать людей к этому, чтобы они не боялись. Да, можно подсказать «я бы решила вот так», но, повторюсь, не нужно брать на себя слишком много, иначе люди учатся не решать проблемы, а учатся пасовать проблемы.

Если вернуться к тому совету руководителям: стараться знать что-то, чему ты можешь научить.
Рекомендации
И последний вопрос, про культуру: интуитивно многие понимают, что с культурой надо как-то работать, и хотят начать, но непонятно с чего именно и как начать?

Важно проанализировать где момент дискомфорта, что конкретно не устраивает: как люди общаются между собой, или как общаются с клиентами, или как люди работают, с какой отдачей... Важно внести конкретику и понять, насколько это чуждо самому руководителю, может ли он собственным примером и энергией привить желаемое поведение. Потому что, если он не делает искренне то, что хочет привить, это станет непреодолимым препятствием.

Важно меняться сверху вниз. Ни один фармацевт, в моем случае, не скажет «добрый день, чем я могу Вам помочь, до свиданья» клиенту, если его руководитель заходя в аптеку не будет говорить «добрый день». Понимаете, все находится на таком уровне, что если фармацевт не чувствует поддержки или помощи своего непосредственного начальника, он так же будет обходиться со своими клиентами.

То есть понять, что для нас важно, где у нас момент дискомфорта и дальше работать с этими моментами.
Очень отзывается, что вы сказали: важно проанализировать, внести конкретику и посмотреть на себя сначала в зеркало (на себя, на свою команду). И по цепочке посмотреть все точки напряжения, с которыми дальше работать.


Да, нужно изначально понимать, что качественного и глубокого внедрения быстренько не получится. Даже если это компания из 50 человек, все равно за месяц мы культурными не станем. Нужно понимать, что это длительный процесс, и очень, так сказать, постепенный.

И при этом не нужно делать ни шагу назад. Как только сделаешь шаг назад «ну я сегодня не буду здороваться, опоздаю на работу, неуважительно поговорю с коллегой, потому что у меня нет настроения, а вот с завтрашнего дня все изменится» — нет, это ты делаешь не один шаг назад, а 10 шагов назад. Какое бы ни было настроение, улыбнуться, поздороваться. Не отступать.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook