культура компании
Mister One: Личные отношения определяют всё
Интервью с основателем Allmoldova и Mister One
Павлом Зинган

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Павел Зинган — предприниматель, который очень эффективно использует модель лидерства, построенного на интуиции.

В интервью Павел делится своим подходом и нюансами, которые помогают ему управлять несколькими проектами (
Mister One и AllMoldova) и направлять работу в команде. У Павла очень обширная сеть контактов, ежедневно он общается с бизнесменами лично, наблюдая за взаимовлиянием человека и бизнеса. Особенно интересно его умение управлять проектами без того, чтобы находиться в офисе.

В интервью мы также поговорили о концепции власти и капитана команды и об очень интересном методе Павла, который он с успехом использует в собственном развитии. Павел делится рекомендациями и рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Павел, вы руководитель и основатель Mister One и Allmoldova.

Что представляет собой сейчас ваша команда, какого профиля это специалисты?

Поскольку оба проекта в сфере IT, то часть людей связана с технологиями — это программисты, дизайнеры и администраторы сервера. Вторая группа — это журналисты, которые пишут дайджесты и новости. И третья часть — административная, руководство и координация процессов, технических работ.

В принципе, хорошо было бы иметь еще 2 части — это продажи и продвижение, но обычно это замыкается на меня самого. Сейчас я пытаюсь это изменить — уже набраны новые люди, и надеюсь, что у них получится успешно справляться и с продажами, и с продвижением.
Как развивается ваш коллектив? Работаете ли вы с развитием профессиональных компетенций или с эффективностью?

Если человек делает новости и пишет заголовки, то его профессиональная компетенция, с одной стороны, очень узкая, а с другой стороны — бесконечная, то есть ее можно развивать до бесконечности.

Скажем, вы пишете стихи или книгу, вопрос: после второй книги можно развивать ваши компетенции?

Есть работы, которые внешне достаточно просты, но с ними сложно справиться, поэтому здесь скорее играет важную роль отношение к делу и талант, нежели повышение компетенции.

Когда вы, допустим, занимаетесь продвижением и в фейсбуке каждые 2 недели появляется новая «фишка», и здесь действительно нужно следить за компетенцией. Если ты перестаешь учиться, то через какое-то время просто не можешь делать свою работу качественно.

А в деле написания новостей вопрос повышения компетенций достаточно спорный.
Если ты перестаешь учиться, то через какое-то время просто не можешь делать свою работу качественно.
Развитие команды идет в сторону развития профессионального отношения к своему делу, правильно?

Да. Хотя и здесь тоже нельзя до бесконечности развивать отношение. У меня есть люди в команде с 2004 года, они уже работают по 12-13 лет. Как вы думаете, сколько можно по отношению к собственному делу и команде развиваться? Где-то наступает...не то что предел, а скорее гармоничная точка, где отношение человека: «Да, я хорошо отношусь к работе, я выполняю ее качественно, профессионально, и делаю это день за днем. Все».

Очень важно, что для моего бизнеса нет готовых профессионалов, то, что мы делаем — всегда ново. Мы ориентированы на внутренний рост. Сейчас мы делаем мобильное приложение для руководителей, это закрытая социальная сеть: в учебных заведениях сотрудников для работы с такими проектами точно не готовят.

И сам проект опережает рынок, такой модели не существовало — я его придумал. Вопрос: где я могу взять сотрудников, готовых к тому, чего раньше не было? Поэтому компетенция моих сотрудников формируется во время работы, во время практики. Появляется проект, мы думаем, как его делать, в конце концов составные части проекта всегда стандартны, новости — это новости, звонок человеку — это звонок человеку, поэтому я считаю, что самый лучший учитель — это практика.
Существует понятие культуры команды, которое связывают с атмосферой команды. Как в вашем случае проявляется это понятие?

Атмосфера команды есть в любом случае, она может быть плохая или хорошая, но она всегда существует. Учитывая, что моя команда спокойно относится к слегка кризисной ситуации в бизнесе последние 3 года, значит хорошая атмосфера.
Для меня аспект культуры команды — полное отражение личности человека, который ей руководит. Как это работает для вас?

Каждый человек подбирает под себя атмосферу и развитие.
Люди у меня в команде в той или иной степени являются моим отражением или моим продолжением, люди, которые со мной спокойно могут быть «на одной волне»
Есть личные качества, которые мне импонируют, я стараюсь их собрать в своей команде, а те, которые мне не нравятся — стараюсь избежать. Набор в какой-то степени у всех одинаковый: мне не нравятся сплетники и интриганы и в команде у меня их нет.

Мне нравятся люди легкие, которые могут улыбнуться в любой ситуации, потому что бывает много напряженных ситуаций, и если они решаются без улыбки, то в решении есть нервозность. Можно сказать: «Окей, так случилось», и улыбка — это не про пофигизм, а просто разрядка ситуации.

Соответственно, мне нравятся люди, которые могут работать не «эмоционально-вниз», когда чтобы ни случилось, начинаются истерики, крики, нервы. Мы работаем с большим количеством клиентов — люди разные и в разном настроении. Человек может быть сам по себе хорошим, а просто сегодня у него плохое настроение. Если это все пропускать через себя, то работать в моем бизнесе невозможно, поэтому человек должен быть очень стрессоустойчивым, в направлении «плюс».
Насколько в вашей сфере деятельности важна слаженность работы команды или в вашем случае работает набор индивидуальных профессионалов, которые качественно выполняют свою работу?

Без слаженности все равно не получится. У меня есть люди¸ которые не бывают в офисе месяцами, работают удаленно. Даже они обязаны передать определенную информацию в офис к конкретному времени, а офис эту информацию должен обработать, передать переводчикам, занести в приложение, соответственно, слаженность здесь необходима.

Люди должны координировать между собой время выполнения задач и качественные аспекты — поэтому, конечно, слаженность важна.
И как вы ее обеспечиваете?

Реальным бизнес-процессом (ключевое слово «реальным»).

Если я потребую от своего журналиста написать за день 100 новостей, он их не напишет. Либо в один день, может быть, и напишет, но «умрет» и больше не будет работать неделю.

Если же он пишет то количество, которое реально и возможно, то, соответственно, он его может закончить к определенному времени. Поэтому, на мой взгляд, слаженность работы заключается в правильном планировании бизнес-процесса. В реальном.

Интересно, то есть важен аспект реалистичности.
Заниженные задачи можно ставить, но тогда ты переплачиваешь деньги, а завышенные задачи все равно не будут решены.
В состоянии аврала человек может работать короткое время, но он не может год за годом работать в запредельных условиях.
Как у вас устроены коммуникации в команде, бывают ли у вас совещания?

Минимальное количество.

Более того, у меня всегда офис был построен по одному принципу и сейчас тоже так: я не бываю в офисе, у меня есть директор, которая управляет офисом, а я управляю ею. Иногда я приезжаю в офис поговорить с ней и с другими работниками, когда что-то меняется и нужно обговорить новые принципы работы.

Бывают ситуации, когда самому в голове трудно понять, как все должно взаимодействовать, проще сесть за стол и поговорить. Я не люблю бывать в офисе. У меня бывает много оперативной работы, и я стараюсь по мере возможности ее делегировать.
По своему роду деятельности вы знакомы и общаетесь со многими руководителями и бизнесменами. Какая на ваш взгляд прослеживается взаимосвязь между культурой в их компаниях и бизнес-результатами?

Для меня культура — понятие субъективное, ее можно назвать атмосферой компании и команды.

Команда для меня является ключевым фактором успеха: даже плохую идею хорошая команда может реализовать, и наоборот, идея может быть замечательной, но если команда плохая — проект будет похоронен на 100%.
Я уверен, что в современном мире переизбыток денег и переизбыток идей, а выигрывать конкурентные соревнования в бизнесе будут капитаны команд
Команде нужен капитан. Самая замечательная команда без хорошего координатора-капитана, который знает, куда двигаться и умеет всех расставить на места, не сможет работать. Либо она выдвинет из своего состава такого капитана. Внутри команды каждый привык заниматься своим профилем и знать, что есть еще кто-то сверху, кто их координирует.

Человек, у которого есть команда, может жить спокойно. Он всегда найдет каким проектом заниматься и где зарабатывать деньги. Я могу дать объявление, что я с командой прихожу возглавить какой-то бизнес, и я найду себе работу.
То есть, такое сочетание профессионалов в команде плюс капитан, который умеет их качественно координировать.

В этом контексте: что такое качественная координация? в чем заключается ключевая компетенция капитана?

Интуиция. Из всей команды капитан наиболее интуитивная фигура.
В современном бизнесе переизбыток информации и рациональным образом принимать решение почти невозможно
Как можно принять рациональным образом решение, когда у тебя 150 позиций информации и ты еще далеко не все получил и 62 варианта решения, при которых никто не знает в момент принятия решения, какое правильное? В этих условиях ты принимаешь глобальные решения только интуитивно.
Очень интересно то, что вы сейчас сказали. Я, в свою очередь, верю в то, что мы живем в мире переизбытка информации и одновременно страдаем от недостатка мотивации.

Задача, которая стоит перед руководителем и командой не столько где и как получить нужную информацию, сколько включиться на 100% в то, что они делают. Как вы думаете, кто и что определяет мотивацию, кто ею занимается?

Мотивация крепится на стороне. А капитан должен быть изнутри мотивирован. Это должно быть его природное качество. Есть люди, которые более мотивированы, чем другие.

Это, во-первых, заложено внутри человека и, во-вторых, зависит от факторов его жизни.

Если человек в состоянии потери близких, понятно, что его мотивация падает, чем когда он успешный, у него хорошая семья и все хорошо.

Если капитан мотивирован, он сможет и передать мотивацию команде. Важно, что это работает при условии нормальной финансовой самореализации. Никто не будет мотивирован без денег, то есть капитан должен найти такой бизнес, который приносит команде и самовыражение и деньги, и тогда их мотивировать не надо. Если человек делает то, что он умеет делать и хорошо зарабатывает, он будет этим заниматься с удовольствием.
Это вопрос правильного подбора? Или качества координации процессов в команде?

Подбор кадров — это обязанность капитана. В большой компании это может делать HR, которого на эту позицию все равно выбирает капитан.

Но после подбора процесс не заканчивается. Этап подбора обязателен, а дальше команда — это очень живой механизм, их важно учить, развивать, мотивировать, координировать... Я имею в виду, что работа с людьми никогда не прекращается. Но начинается она, конечно, с подбора, вы не можете воспитывать человека, пока вы его не нашли.
Помимо интуиции, что еще нужно капитану для того, чтобы команда оставалась мотивированной, чтобы огонь мотивации не гас?

Успех. Пока ты зарабатываешь деньги, команда за тобой идет. В периоды кризиса важна харизма и отношение.
Идеальный способ мотивировать команду — это успех
Если ты все делаешь успешно, то команда от тебя не уйдет. Кто уходит из успешного бизнеса, где ему хорошо, где он получает деньги, где он чувствует, что вокруг все складывается хорошо? Ни один нормальный человек никогда не уйдет из такого бизнеса.
Как вы видите роль руководителя в идеале: в вашем случае, вы и собственник, и журналист, и сами руководите проектами; про что для вас функция руководителя?

Роль руководителя в идеале все-таки руководить, а я делаю много оперативной работы сам. Я имею в виду, что я много продаю, слишком все упирается в личные отношения. Учитывая мой нетворкинг, огромное количество людей не поймет, если им мои новые услуги буду продавать не я. Если им позвонит человек от меня, они, конечно, будут разговаривать, но подумают, что «Павел нас разлюбил и не хочет со мной общаться».

В общем, ваша формула продажи — это любовь и выстраивание личных отношений.

Я за личные отношения во всем. Они очень многое определяют.
Мне импонирует, что вы во многих интервью и публикациях открыто говорите о своих фейлах и ошибках.

А чего стесняться? Я посчитал, что из 25 лет в бизнесе у меня было 14 успешных и 11 кризисных. 11 лет меня конкретно «штормило» и была масса проблем, а 14 лет было все в порядке, поэтому у меня вся жизнь состоит из таких фейлов, чего мне стесняться.

Насколько вы транслируете тот же посыл своей команде и принято ли у вас говорить открыто об ошибках?

Естественно. О них нужно говорить открыто, но у команды меньше ошибок, чем у меня, у них действия все-таки менее масштабные. Я имею в виду, что в новости труднее допустить ошибку, чем в выборе бизнес-направлений, и она менее значимая.

Если произошла ошибка, важно ее исправить и разобраться в причинах, и понять как ее избежать в будущем.

Право на ошибку должно быть у каждого человека, это обязательно. Право на халатное отношение к ошибке — нет. А так, все ошибаются.

Право на ошибку должно быть у каждого человека, это обязательно. Право на халатное отношение к ошибке — нет. А так, все ошибаются
Насколько важна в вашей команде лояльность? Как вы относитесь к этому понятию?

Достаточно не то что ревниво...поскольку у меня все личное, то как я мог бы спокойно работать с человеком, который нелоялен к моему бизнесу? Лояльность очень важна!

Какими способами можно культивировать лояльность в команде?

Человек формируется как личность очень рано и потом не так уж сильно трансформируется: есть люди внутренне лояльные. Этот аспект всегда заложен в момент старта, т. е. то, как человек себя поведет, от меня не зависит, а зависит от него, и от того, насколько я угадал, какой он человек.

С другой стороны, лояльность подкрепляется успехом. Мало кто в состоянии «тянуть» неудачи год за годом. Когда заходишь в минус, это тяжелое испытание, потому что когда месяц за месяцем нет удачи, то трудно верить, что ты что-то делаешь правильно. Ты меняешь направление, но в какой-то момент перестаешь верить в свои силы. Поэтому предел есть у каждого человека. Предел есть у всего: все ломается, все умирает. Предел веры тоже существует.

На сегодняшний день Mister One пошел, каждое утро 3-5 новых клиентов, каждый день что-то происходит — это видимый успех. И наоборот, при отсутствии видимого успеха: чтобы я ни делал, но если клиентов нет, я могу хоть танцевать, но это ничего не изменит.
Вы заговорили про трудные времена и вы всегда подчеркиваете, что стрессоустойчивость — это ключевой фактор успеха. Есть ли тогда какой-то способ ее культивировать ?

Конечно, я всегда говорю, что с кризисом среднего возраста нужно бороться очень просто: нужно одолжить 200 тысяч долларов и не знать, как их вернуть. Решает все проблемы.
Вы никогда не научитесь стрессоустойчивости, не попадая в стресс. Достаточно жить рядом со мной и стрессоустойчивость уже формируется
Нельзя на берегу научиться плавать, нельзя научиться боксировать, глядя в телевизор. Только в зоне стресса можно научиться стрессоустойчивости.
Культура и рост
В одном из интервью вы рассказывали о том, что вам приятно работать с людьми умнее вас, у которых вам есть чему поучиться. Каким образом вы отбираете этих людей?

100 %. Я просто замечаю, что они умнее меня, и у меня возникает сильное желание поработать с таким человеком, который круче меня в какой-то сфере.
Хороший капитан никогда не видит в сильных профессионалах угрозы. Он всегда возьмет такого человека, потому что капитан — это не команда
Например, департамент программирования тоже можно рассматривать как маленькую команду, и программист, став руководителем, начальником отдела IT, перестает быть программистом, он становится микро-капитаном, и в его интересах собрать команду круче, чем он. Потому что это его Команда.
Важен некий переход ментальности?

Между работником и руководителем есть разница: линейный работник выполняет свою задачу, руководитель руководит группой людей, его талант — руководить. К примеру, руководитель бригады грузчиков не должен быть самым сильным, он должен лучше всех расставлять их по местам, решать вопросы, и так далее. Ему совершенно не обязательно быть самым физически здоровым грузчиком.

Я считаю, что власть, умение руководить собой и другими людьми — это природное качество. Можно все свои природные качества усилить, но их нельзя приобрести, если их нет.

Самый лучший программист может быть бездарным руководителем, поэтому когда ищешь руководителя — ищи руководителя.
Какую долю в отборе занимает для вас личностный аспект?

Это чистая интуиция. Когда я разговариваю с человеком, сразу могу сказать нравится он мне или не нравится. На самом деле, я общался с хорошими сомелье (потому что я люблю вино) и когда кончается «профессиональный развод» все вино делится на хорошее и плохое. Так везде, оно либо хорошее, либо плохое.
Как конкретно проходит отбор: вы проводите одно интервью с человеком и принимаете решение, или что-то еще?

Это всегда одно интервью, а потом что-то вроде испытательного срока.

Ключевые работники после собеседования и приема на работу проходят довольно длительные периоды адаптации, которые связаны с большим объемом общения со мной.

Человек определяется вопросом: «как это делается, и почему?». Ты ему объясняешь, смотришь, как он реагирует, смотришь на результат, и в этом общении продолжаешь складывать о нем впечатление и параллельно его учишь, передаешь ему знания бизнеса, чего он изначально знать не может.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Что бы вы порекомендовали людям, которым важно заниматься своим развитием и развитием компании?

Развиваться и найти «свой» подход. Например, мне сейчас не хватает английского языка, я не могу себя заставить ходить на занятия, я выбрал свою форму. Я люблю «Игры престолов» и смотрю на английском языке каждый вечер, причем не сам фильм, а я нашел одного американца, который из делает разбор серий «а почему он так поступил, а где тут манипуляция», и я на английском языке его слушаю. Занимаюсь английским в форме, в которой я могу позволить.

Если человек хочет развиваться, пусть выберет, в каком направлении он будет развиваться. И, даже лежа на диване и глядя сериалы — тоже можно развиваться. Например, «Во все тяжкие», я считаю отличное пособие ко многим позициям, в том числе про управление.
Это самая необычная рекомендация, которую я слышала (смеюсь), такой мировоззренческий фокус на все, что ты делаешь, и что, в принципе, можно смотреть сериал и развиваться.

Учиться можно на чем угодно, даже из того, как официант с вами общается, можно научиться общаться и почерпнуть как не надо общаться, и вдобавок, как построить обслуживание в ресторане, или как его не следует строить.

Ключевое слово «осмысленность».

Просто, конечно, легче учиться управлению людьми, читая учебник или смотря специальные курсы, нежели смотреть исторический фильм, в котором может быть много батальных сцен, из которых вы ничему не учитсь. Но я думаю, любому человеку нужно переключаться и потреблять часть информации просто как развлечение, отдых.

Спасибо вам большое за такую интересную беседу.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook