культура компании
Prime Capital: Финансы любят порядок и... изменения
Интервью с руководителем Prime Capital
Карминой Викол
"Prime Capital" уверена в том, что долгосрочные ипотечные кредиты реально могут решить жилищную проблему, а средний и малый бизнес это основа процветающего общества.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Ощущение от интервью с Карминой Викол – мощный заряд энергии на развитие. Ее открытость, свежий взгляд на вещи и энергия не оставят равнодушным ни одного собеседника.

У Prime Capital особое отношение даже к конкуренции на рынке — и это имеет прямое отношение к культуре компании. Кармина делится интересными нюансами культуры компании и работы с ней, своим отношением к развитию и роли руководителя в компании.

В интервью мы также поговорили об инновациях, формуле подбора по потенциалу, о том, как может быть опасно ощущение застоя в компании, и что с этим делать. Кармина делится рекомендациями и рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Из чего складывается для вас понятие культура компании, и как она представлена в вашей компании.

Я хочу отметить несколько важных принципов:

В первую очередь носителем культуры является руководитель, важно чтобы он представлял собой каждодневно модель поведения для остальных сотрудников. И осознавал это.

Также, культура отражается в коммуникациях в компании, как люди общаются между собой — это чувствуется и влияет на то, как нас воспринимают клиенты.

Также для меня очень важна согласованность и гармония в работе. В этом аспекте культура компании складывается из всего: начиная с того, как ты как руководитель себя ведешь, какие у тебя приоритеты и ценности в жизни, что ты хочешь достигнуть и как ты этого хочешь достигнуть.

Для примера, я не за то, чтобы люди оставались в компании навсегда. Наоборот, я стимулирую их идти дальше, развиваться, и, если это означает, что человек перерос задачи в данной компании, то пусть идет вперед. Это задает в компании вектор постоянного развития.
И когда ты создаешь определенную модель поведения, то это такой же пример и для рынка.
Помимо того, что есть конкуренция и борьба за долю рынка, важно при этом быть этичным и правильным
Вести себя определенным образом по отношению к клиентам, неважно, хорошие клиенты или плохие, по отношению ко всем мы должны быть правильными. На это все очень влияет культура.

Правильность — это этичность, открытость, соответствие определенному уровню и нормам, регламентам. Любое решение тогда будет базироваться на этих принципах и не будет хаотичным, из разряда "сейчас мы решили так, а завтра мы решим совсем по-другому".
То есть культура компании, это постоянный процесс выстраивания коммуникации по определенной модели, базирующийся на ценностях руководителя. При этом важна работа руководителя с собой, где он своим поведением «транслирует» модель для команды.

Абсолютно точно. Быть каждый день моделью коммуникации и "задавать тон" в команде очень важно.
Для меня неприемлемо выговаривать сотрудникам или ругать их. Я изначально исхожу из того, что люди, с которыми я работаю — взрослые и образованные
Я благодарна коллегам, потому что они это понимают, и каждый старается соответствовать и делать лучшее в своей работе из уважения, нежели из страха. И на самом деле это важно.

Эта модель подкрепляется работой с персоналом: мы стараемся выявлять моменты, которые не устраивают, я сама лично провожу беседы, и ежегодно у нас проводится evaluation. Обсуждаем, как человек себя видит на текущий момент и в дальнейшем.

Кому-то я сама могу подсказать, что важно пересмотреть направление или даже найти себе уже другую работу для того, чтобы была возможность вырасти дальше. Все должны расти. Не нужно оставаться на одном уровне.

Но в то же время мы стараемся работать над тем, чтобы обеспечивать внутренний рост. Пусть это не всегда будет карьерный рост, потому что компания не может расти бесконечно при таком маленьком рынке. А рост как профессионала.

Всем, чем я знаю, я хочу делиться со своими подчиненными и развивать их профессионализм. Я могу без лишней скромности сказать, что любой наш сотрудник, если он прийдет в любой из банков, он сможет быть менеджером, потому что он знает много техник и много всего того, что не знают даже менеджеры в банке. Все, что касается отраслевых новшеств, новых знаний нами учитывается — мы устраиваем внутренние тренинги, постоянно общаемся на профессиональные темы.
Я сторонник изменений и внедрений новых технологий, инноваций. Для меня, если все остается неизменным — это уже очень плохой знак.
Иногда изменения могут быть не комфортными, а люди в какой-то степени ищут комфорт. Но я люблю встрепенуть их, и вперед! И они втягиваются. Я всегда делаюсь находками в плане книг, методик. У нас есть внутренний портал, который позволяет нам общаться, обмениваться книгами, помогает расти как профессионалам.

Вы постоянно являетесь катализатором развития, создаете условия для того, чтобы в компании было ощущение свежего воздуха.

Как вы относитесь к тому, что люди сопротивляются изменениям, и как вы сами отметили не очень их любят, даже если об этом не говорят открыто, то все равно порой изменения идут очень трудно, «со скрипом». Как вы работаете с этом аспектом?

Я согласна, людям свойственна инерция. Есть очень мало людей, которые любят изменения. Я всегда любила изменения, даже когда была на самых низких позициях, воспринимала все новое как что-то интересное. У меня есть пару людей в компании, которые такие же как я. Я их привлекаю к новым проектам, а потом втягиваются и остальные.

Очень важно КАК подать эти новшества. И, да, я понимаю, что где-то там в кулуарах, могут говорить «опять что-то нашему директору приспичило» (смеется). Но ничего страшного. Например, полтора месяца назад я объявила, что мы переходим полностью на автоматический портал коммуникаций, и по задачам, и по общению. Люди сначала восприняли с опаской, что кто-то будет следить за тем, что они целый день делают. А потом так все втянулись, даже хвалят, говорят, что очень удобно.

Меня реакция на изменения не пугает, важно находить правильных людей для реализации проектов и правильно это преподносить.

Интересный путь: вы формируете свою команду изменений, работаете с теми, кто уже более активен, а остальные подтягиваются по ходу. И важно управление коммуникациями, ожиданиями людей.

Как избежать "ловушки перемен", когда руководитель становится фанатом изменений и каждый месяц все меняется?


Я за разумные инновации, чтобы не кидало в разные стороны. Для этого важно все нововведения соизмерять с ресурсами, и смотреть какой будет эффект. Иногда, при таком анализ оказывается, что старое — тоже очень хорошо работает.

Важно все продумывать, пообщаться с другими людьми по поводу планируемых введений, посмотреть реакцию, посчитать риски. Я не сторонник делать какие-то скоропалительные действия. И вот когда действительно я прихожу к выводу о целесообразности новой идеи, тогда внедряю.

Иногда эти предложения приходят от менеджеров или даже простых работников, у нас проводятся брейнштормы, где я привлекаю не по иерархии, а по потенциалу человека, и потому, как это связано с его работой. Я знаю, что сотруднику это может быть интересно и стараюсь таким образом разнообразить рутину, которая присутствует в ежедневной работе.

Получаются новые внутренние проекты, и если человек хочет расти, а при этом подходящей вакансии нет, проекты — отличное решение.
Можно доверить ему проект. И в подобном проекте — уже своя иерархия, все что есть формализованное в компании, отпадает. У сотрудника есть шанс себя хорошо проявить, показать, что может быть лидером — это как испытательная платформа.

Говоря о том, кто должен заниматься изменениями — я считаю, что моя роль как директора предполагает напоминать своим ключевым сотрудникам, руководителям отделов об определенных вещах, включая инновации и изменения. Потому что операционная работа все время требует внимания и у сотрудников, и у менеджеров, и я таким образом их возвращаю к важным моментам.
Бывает, что я чувствую, что возникает такая атмосфера в компании, как желатин — мне не нравится такое состояние. В такие моменты я понимаю, что важно зарядить людей.
Еще и после отпусков — люди расслабляются. Это естественно для многих, но в компании может замедляться ритм работы. А у меня, как правило, в отпуске появляется куча идей, и я возвращаюсь со всеми идеями и начинаю делиться, внедрять их.
Хотите и вы проводить успешно
изменения в компании?
Здорово, что ваш ритм и заряд на отдыхе естественным образом дает компании импульс. И очень точно вы рассказали про внутреннее ощущение атмосферы «желатина». Оно периодически бывает в любой компании, просто есть те, которые привыкают к этому.

Это очень опасное состояние и оно может быть связано с разными факторами.

Часто оно связано с рынком, когда есть застой, клиентов мало, и тогда клиенты недовольные, появляются какие-то сложности — это сразу влияет на персонал. И я в такие моменты активизируюсь, привношу новую точку зрения, новые идеи.

У нас были периоды в компании, когда после кризиса рынок "стоял". Мы продолжали продавать, но в меньших объемах. И я решила, что мы не будем тратить свое время: сделали генеральную уборку в компании, пересмотрели все процессы, структуру — и за полгода все поменяли к лучшему. Это было как раз то время, когда можно было себе это позволить. Потому что не было большой нагрузки. А потом, наступил период интенсивной деятельности, где уже было не до этого, а у нас уже все было оптимизировано и выстроено красиво.

Интересно, что получается физическое пространство, как часть культуры компании: финансы любят порядок.

Да, у нас все должно быть взвешено. Креатив не должен переходить в хаос. Порядок важно всегда поддерживать, потому что клиенты это чувствуют, когда они приходят и видят, что все настолько отлажено — у них уже совершенно другое отношение к компании. Иногда, бывает, приходишь в какую-то компанию и непонятно кто за что отвечает, никто не знает, что где найти!



Культура и рост
Как вы подходите к подбору людей: учитываете компетенции или стараетесь подбирать под культуру компании?

В подборе учитывается оба аспекта. Наш HR менеджер общается с кандидатами и она очень хорошо понимает внутреннюю среду компании, и видит — соответствует человек или нет.
Для меня важно, что мы смотрим на потенциал кандидата. И не обязательно на опыт.
Бывало, что мы брали людей с опытом, с отличным CV, а эти кандидаты так ничего и не смогли принести компании и в результате ушли. И, наоборот, брали новичков, которые были студентами, сейчас они все супер специалисты, очень выросли, развились.

Очень важно желание работать — для меня это главное. Когда человек приходит и говорит «я так хочу эту работу, это то, что мне надо!» я этого ищу в кандидатах. Обязательный ингридиент потенциала — это желание.

И есть определенные личностные особенности: финансовому специалисту важно терпение, умение работать с таблицами, с цифрами, а специалисту в продажах важно быть более коммуникабельным — эти факторы относятся к профессиональному потенциалу.

Формула подбора по потенциалу:
Желание работать + Компетенции + Темперамент, подходящий под конкретный вид деятельности
Есть мнение, что для того, чтобы работать с культурой компании, обязательно нужны серьезные финансовые вложения. Как вы считаете?

Мое мнение, что в основном этот вопрос требует больше затрат во времени и человеческих ресурсах. Это тоже можно посчитать в денежном эквиваленте. Работа с культурой отвлекает от оперативной работы, но важно понимать, что это также важно и ты не можешь это оставить.

Эту деятельность важно поддерживать. У нас есть политика персонала, этика работы, регламенты, в которых культура описана. Я когда-то этот документ составляла, потом переделывала, обновляла, потому что компания изменилась.
Вообще нужно понимать, что компания — это живой организм и она постоянно в изменениях.
Если ты не подстраиваешься под нужные изменения, то энергия в компании затухает. Даже структуру нужно менять периодически — меняются условия, размеры, место на рынке...

И это должен делать руководитель компании?


Хорошо, если эта инициатива на изменения приходит от кого-то. Как правило, средний менеджмент, больше привык внедрять и исполнять. А стратегическую роль должен брать на себя руководитель. Думать стратегически: как сделать так, чтобы компания соответствовала завтрашнему требованию, куда мы идем, как мы движемся и что мы делаем. Руководитель не должен ни на минуту переставать думать об этом, удерживать стратегический фокус — прямая обязанность руководителя.

РЕКОМЕНДАЦИИ
Люди которые прочитали это интервью, и решили, что хотят начать заниматься культурой компании. С чего посоветуете им начать?

Для начала, они должны для себя определить, что они понимают под культурой компании. И как они это видят. Важно, чтобы у руководителя появилось четкое представление, какой он видит свою компанию: как он хочет, чтобы она выглядела. Как чтобы люди общались. И составить план, начать это внедрять.

И важно понимать, что это не действия на несколько дней, сделал, а через какое-то время все затухнет и мы забудем, что мы работали с культурой.

Это совершенно точно постоянный процесс, который никогда не заканчивается, потому что ты постоянно оттачиваешь какие-то моменты, доводишь до того образа, как бы хотелось.

У нас именно так и работает. Каждый год у нас проводятся годовые собрания, на которых я делюсь тем, что мы достигли. Сотрудники многое уже знают, но есть определенные моменты, которые люди могут не увидеть.

Важно показать: чего мы достигли, какие у нас зоны роста и какие планы на будущее.

Также, каждое собрание я стараюсь посвятить определённой теме, готовлю презентацию. Не в русле деятельности нашей компании. Например, мне стало интересно, как развивается концерн ZARA, я начала изучать их работу, в том числе финансовые отчеты, и как работает их конгломерат компаний, как создавалась компания, какое у них видение. И подготовила полноценную презентацию.

Казалось бы: как еще можно отличиться в сфере производства одежды? А выходит, что они все по-другому делают, осознанно подходят к бизнесу и культуре компании и поэтому успешны. Их сфера деятельности совершенно отличается от нашей, но намерение презентации передать своего рода "дух компании". Чисто для человека важно постоянно себя подпитывать знаниями, развиваться и не останавливаться.

Культура — это и про вдохновение, про постоянную подпитку, которая касается не только профессиональных компетенций, но в принципе духа компании, атмосферы?

Да, важно вдохновлять! Начиная с базовых вещей. Мне сотрудники иногда говорят, что даже то, как я выгляжу и одеваюсь — для них пример. И я не могу себе позволить как-то небрежно выглядеть, и они замечают, чувствуют, и все стараются тоже соответствовать. Воспитывается отношение к себе, к своему внешнему виду и это отражается на отношении к работе.

Очень интересный взгляд. Лидерство — как определенное отношение к тому, что ты делаешь. В каждодневном аспекте: делать лучшее на что способен, не позволять себе быть «посредственным».

Какое напутствие или пожелание вы бы сделали людям, которые хотят развиваться, хотят развиваться сами и свою команду?


Я бы пожелала им упорства и взвешенности. Работа с людьми — это как хирургия, важны даже микродвижения. Может казаться, что правильно поступаешь, а у человека восприятие совсем другое, поэтому 100 раз надо все обдумывать, ничего не делать сгоряча. Поэтому упорство и... постоянство.

Делаешь, потому что это важно, а не так, что: тут сделал, там забыл, тут вспомнил — люди сразу реагируют. А если сам руководитель говорит про внедрение одно, а потом забывает, команда тем более не будет это использовать. Первое время особенно важно за этим следить, а уже когда закрепилось, тогда «отпускаешь» и начинаешь внедрять что-то другое. Иначе все постепенно сходит на нет.

Культура компании определяет степень включенности команды в развитие и достижение целей компании
Заполните форму, если вам актуально включить команду в бизнес задачи, повысить качество результатов и эффективность взаимодействия
Успешные компании создают условия, в которых сотрудники могут быть лучшей версией себя и включаться в решение задач с полной отдачей.
Заказать вводную консультацию
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook