культура компании
Rademade: Самоорганизация —это про доверие, открытость и готовность меняться
Интервью с командой Rademade
Rademade – украинская IT-компания.

Это команда профессионалов, которая может воплотить в жизнь ваши интернет-проекты и идеи приложений. Мы гордимся качеством наших SaaS-проектов, которые мы активно развиваем на протяжении многих лет на рынке информационных технологий. Rademade гарантирует удовлетворение клиента, предоставляя поддержку на каждом этапе воплощения проектов в жизнь.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Когда договаривались с Владом Меляницким (со-учредитель Rademade) об интервью, Влад сразу предложил провести его не с одним человеком, а с командой. Командный дух чувствуется в офисе компании, во всех мероприятиях и проектах — во всем, что делает Rademade создается ощущение "мы" вместо "Я".

Интервью получилось очень разнообразным, всплывали интересные моменты и на самом интервью некоторые ответы эволюционировали. При этом команда была "на одной волне" и каждый в своих ответах проявлял свои индивидуальные особенности.

Rademade — это компания, где многое, о чем пишут в книгах про команды становится реальностью. И во многом это благодаря культуре открытости, доверия и теплым отношениям между людьми. Мы поговорили не только об успехах и результатах (что тоже немаловажно), но и затронули те сложности и ошибки, с которыми компания работает по сегодняшний день, выстраивая свой путь в формате самоорганизации.

В этом интервью не один, а 7 человек делятся рекомендациями и рассказывают, как устроена культура компании изнутри.


Короткое представление команды, которая участвовала в интервью:

Влад, co-founder, команда Great Rademade (команда занимается ростом и развитием компании).

Виталик, business development, команда Great Rademade.

Костя, co-founder, занимается финансами, команда Great Rademade.

Кира, представитель команды TeamX, одна из первых трёх команд которые образовались в Rademade, сочетает роль scrum-мастера и developer.

Ваня, scrum-мастер и servant leader для команды Squad (в команде сейчас 10 человек), проводит тренинги для команд.

Юля, в компании 2 года представитель команды Happiness Department. Занимается рекрутингом по ценностям (развитие, любовь к людям, желание помочь). Видит своей основной задачей вместе с коллегой Жанной и офис-менеджером Дашей найти именно таких людей, помочь им адаптироваться и полюбить компанию.

Женя, Front-end разработчик из команды TeamX.


Я бы хотела поговорить о культуре компании в контексте тех значимых изменений, которые сейчас происходят. Вы достаточно открыто о них рассказываете и очень часто звучит волшебное слово "самоорганизация". Почему самоорганизация важна для вас, что она для вас значит?


Женя: Для меня ответ простой. По сравнению с обычной моделью, самоорганизованные команды намного лучше и ответственнее справляются с любой задачей — в такой команде мы друг друга дополняем, и это не только по техническим скиллам, а мы все "на одной волне" и это очень сильно мотивирует.

Костя: Здесь можно немного углубиться в историю компании. Мы основали ее втроём: Костя, Влад и Виталик (которого сейчас здесь нет). На тот момент мы сами были как самоорганизованная команда, полноценно закрывали запрос, как полнофункциональная команда разработки. И так появилась наша компания. В начале развития мы шли по пути построения стандартной иерархии. Через некоторое время почувствовали, что что-то не совсем так… забегая вперед, то, что сейчас происходит, самообразующиеся командные структуры — для нас это очень естественно.

Влад: Когда мы перешли рубеж в 50 человек начала формироваться команда топ-менеджмента. Следующим шагом нужно было сформировать middle менеджмент, и именно тогда начались неестественные для нас моменты. Чаще происходила потеря feedback'a, потеря части коммуникации, тяжело принимались решения, внутри организации было много сопротивления… мы начали искать варианты, как это можно сделать по-другому.

Я тогда проводил интервью с кандидатом и он мне задал вопрос: "Почему у вас такая структура? Сеть ведь работает лучше" — я задумался, и после этого начался большой этап поиска и экспериментов.

Мы все в компании обсуждали наш новый концепт, как к нему можно прийти, как изменить нашу структуру внутри компании. Был целый ряд встреч обсуждений, который запустил процесс изменений, и после каждой встречи процесс эволюционировал.

Т.е. попробовали традиционное, поняли что это не соответствует внутреннему желаемому состоянию, и увидели, что есть что-то другое, альтернативное, которое ближе… и применили к изменениям эволюционный подход.


Да, сейчас мы как раз в процессе эволюции, и подход меняется постоянно.
Начали с того, что вынесли эту тему на общее обсуждение на Global meeting, большинство людей проголосовало за то, что мы идем в этом направлении. Это было отправной точкой.

И было достаточно интересно, что, несмотря на то, что предложение было очень эволюционным — у нас на тот момент всё еще была структура отделов, и лично мне хотелось, чтобы мы начали с одной команды, попробовали, увидели как это работает, и пошли этим медленным путем — но практически все объединились в команды и осталось лишь несколько людей вне команды. Т.е. на самом деле компания не эволюционно, а даже слишком революционно пришла к этому.

Компания не эволюционно, а даже слишком революционно пришла к этому.
Т.е. есть подход, когда пытаемся планировать и заранее продумать, как можно что-то внедрить или решить, а в вашем варианте команды и структуры в буквальном смысле сами организовалась.


Ваня: Люди поняли, что можно сделать, и не ставили себя в рамки. Это произошло "снизу вверх".

Юля: Хочу пояснить: Global meeting — это общее собрание. Раз в 2 недели у нас происходит синхронизация со всей командой, Влад делится новостями: какие успехи, какой доход компании, какие провалы, какие вызовы нас ждут в следующем месяце. Ребята знают точно, что в пятницу в 18:00 у нас собрание и все приходят.

На входе у нас стоит kudo-box и мы вручаем открытки c благодарностями. В прошлом году у нас была традиция передачи джедайского меча, и большинство приходили не новости послушать, а посмотреть кому же передадут этот джедайский меч и почему.

В этом году традиция поменялась: у нас по четвергам проходит встреча представителей команд и мы передаем бронепоезд (он же "локомотив"). Команда сама решает кому этот бронепоезд передаётся.

А что символизирует бронепоезд или "локомотив"?


Юля: Локомотив — это концепция того, что вытягивает команду вперёд, некий вклад. Мы выбираем того, кто несмотря на все невзгоды и проблемы, всё равно достигает своей цели, выручает команду, несмотря на занятость, находит время и доводит всё до конца.

Костя: Интересно, когда слушаешь, как эволюционирует концепция внутри команды. Я понимаю, что в итоге мы про одно и тоже. Изначально мы вкладывали идею, чтобы команды сами выбирали любого человека, который является движущей силой компании, тот, кто действительно привнес значимый вклад. И сейчас концепция эволюционирует, звучит очень круто!
Расскажите о том, что уже получается в процессе самоорганизации, какие результаты вы видите результаты, что уже работает?


Влад: Когда мы только начали, на самом деле, было страшно. Было видно, что команды "штормило", и они двигались намного быстрее, чем изначально задумано.
Концепт был презентован в таком виде: командам важно предоставить сервис клиенту, при этом happiness department предоставляет сервис внутренним командам для того, чтобы привлечь необходимую экспертизу и кандидатов.
И команды очень быстро пошли вперёд.
Было очень много неопределенности и не было отлаженого процесса взаимодействия, было тяжело. Мы вкладывали в обучение, подключали внешних специалистов, чтобы разобраться как принимать решения внутри команды. Собирались группы, обсуждали, что и как можно выстроить, делились между командами как работают процессы… в течение полугода что-то выстроилось.
Похоже, что это был очень тернистый путь! Какие результаты вы видите сейчас?


Влад: Изменения стали намного быстрее. Чтобы запустить новое начинание достаточно написать сейчас в Slack и собрать небольшую проектную группу. Ничто не останавливает людей чтобы действовать, и каждый может, проконсультировавшись с другими, менять и внедрять те вещи, которые считает нужным. Все изменения, которые мы делаем в компании начали проходить очень быстро.
Можно пример подобных изменений?


Влад: Из последнего: эко-проект (по сортировке пластика). После обеда всегда остаётся много пластика. Мы решили, что с этим что-то можно сделать, стать более экологичными.

Юля: У нас есть Катя, которая дома уже занимается сортировкой, и она эту инициативу высказала на одном из митингов. Мы собрались, обсудили что нам нужно для этого сделать, рассмотрели какие есть варианты, вынесли это как проект на Great Rademade. Катя сейчас готовит презентацию, уже заказаны коробки, мы чувствуем, что это уже готовый концепт, и никто в компании не сказал: "девочки, вы тратите время не на то, занимайтесь своей работой."

Женя: Для меня основной результат — появилась свобода выбора проектов и выросло качество. Люди стали более активными. Традиционный способ управления приводит к потерям и искажению информации в цепочке коммуникации. Сейчас этого гораздо меньше.

Ваня: Для меня вопрос про результаты — это вообще сложный вопрос, исходя из того, что мы говорим об изменениях. Результаты компании в основном это финансовые показатели, или привлечение большего количества клиентов. Это мы и до изменений делали и улучшали, а как результат, с новым способом работы это стало быстрее.

По моим наблюдениям, стало больше доверия, нет ощущения, что если что-то внедрили, то это навсегда. Все можно изменить, если нововведение будет мешать. На твою проблему все реагируют, когда есть самоорганизация люди понимают, что мы можем влиять на изменения и мы не заставляем никого просто потому, что нам так хочется. В иерархии подразумевается, что есть какой-то начальник и его воля выше всего. В нашем случае, нет этого барьера: хочешь что-то сделать — делай. Стало больше пространства для локальных изменений.

Я сейчас очень много изучаю Agile трансформации и вижу, что никто не может ничего толком сказать про результаты. Много кейсов, и пока читаешь, есть сквозной линией именно фраза "просто стало всё быстрее".

Виталик: У нас каждый месяц проводится брифинг клиентов (менеджеры в команде business development проводят митинг) и по качеству сервиса клиентам мы выросли от средних оценок 8.0 до 8.5-9.0. Показатели всегда были хорошие, а сейчас стало лучше, и каждый месяц мы еще что-то совершенствуем.
То, о чем говорил Ваня — это возможность влиять и проводить изменения изнутри, их инициировать и быть услышанным. И в тоже время самоорганизация увеличивает способность влиять на общие организационные внешние показатели, которые тоже важны.


Костя: Да! Что глобально изменилось — это сильно выросла осознанность, понимание того, что происходит в компании, информация стала очень открытой.

Кира: Раньше, когда ещё не было формата команд, у каждого была своя часть работы, которую он закрывал. А сейчас я работаю в команде, у нас несколько проектов и мне кажется, что мы все намного ближе и более целостно это воспринимаем. И у меня сейчас не просто "моя часть работы, которую я закрываю по дизайну", а "мы сейчас все вместе закрываем вопрос удовлетворённости клиента". И это очень чувствуется внутри команды. Без привлечения CEO мы можем подумать, как переиграть ресурсы, время или подключить кого-то, поговорить с клиентом, чтобы сделать лучше, чтобы получить результат быстрее.

Например, в команде есть несколько проектов, и мы можем поменять специалиста или можем привлечь его в другом проекте. Ребята сейчас заинтересованы в том, чтобы дать всем поучаствовать, стало больше командной работы и видно, что "мы вместе" и у нас один результат, а не каждый сидит и отдельно над чем-то работает. Это очень чувствуется: все проблемы мы вместе решаем, каждый за всё ответствен.
Стало больше командной работы и видно, что "мы вместе" и у нас один результат.
Виталик: Могу добавить важный момент: действительно, осознанность за последнее время очень сильно повысилась. Вроде бы для нас, как для business development, очевидные вещи, оказались не совсем очевидными для других команд. Были управляемые конфликты, когда со стороны как разработчиков, так и business development, мы проясняли многие моменты.

Например, многие в командах не понимали как и откуда берутся клиенты, как они появляются в компании, какие документы мы подписываем, что именно в этих документах написано — т.е. были 1000 вопросов, которые до этого, в принципе, у людей не возникали, просто потому что они закрывали только какой-то кусок работы. А теперь каждый может зайти, у нас висит board со всей информацией — есть прозрачность всей текущей финансовой информации, и где мы находимся, закрываем или не закрываем план.
Зелёная цифра в плане показывает сколько мы должны заработать, чтобы "быть на плаву" и развиваться. Серая цифра показывает текущий прогноз — на сколько мы сейчас выходим. И когда есть недостаток — то иногда выходят представители команд с вопросом "Чем можем помочь? Что нужно сделать?" Это очень классно, потому что ранее только небольшая группа людей отвечала за эти вопросы, и понимала, что в целом происходит.

Чтобы было понятно, от чего мы пришли: в прежней системе был случай, что мы просили клиента на встрече, на которой присутствовал кто-то из production, не распространять коммерческую информацию. Клиент был в шоке от того, что человек не понимает, сколько он стоит (Влад: клиент мне тогда сказал: "Вот это вы не доверяете своим людям"). Сейчас всё очень открыто, финансовые показатели открыты, документы открыты.

Это иллюстрирует от чего к чему мы пришли — достаточно заметный шаг по осознанности! Все очень сильно поменялось!
Похоже, что у всех появилась единая картина реальности и она очень дополнилась со всех сторон?


Ваня: Да, дополнилась, она ещё не идеальна, но мы в процессе. Это как в игре, где какие-то зоны на карте уже открыты, а какие-то ещё не открыты, и мы не видим, что там происходит. В любом случае, мы потихонечку синхронизируемся и все движется практически к 100%.

Пример, который иллюстрирует куда мы пришли: команда 316 на встрече на этой неделе предложила протестировать новую бизнес-модель работы. Они предложили инициативу, как мы можем работать не только по-часовыми спринтами, но и фиксированными.


Это о том, что команды сейчас имеют настолько большое представление о работе, что могут предлагать идеи на уровне бизнес модели и план действий по их реализации — это очень круто!
Да, очень много открытий было совершено благодаря оптимизации. Люди подумали как не трекать время, и это идея, которая сейчас может превратиться в основную бизнес-модель компании.

Юля: Я вспомнила последние встречи, и поняла, что сейчас очень много идей от команд, которые многое сейчас переживают, и начинают предлагать улучшения на основе своего опыта. И много родилось экспериментов: это и работа с удаленными людьми, и с фрилансерами, и команды сейчас активнее включаются в рекрутинг.

Сейчас, когда идет поиск человека в команду, члены команды собираются все вместе и описывают, что важно по ценностям, какой нужен технически человек, а также, кто может помочь проводить собеседование, делаем мы тестовое или нет — сами налаживают все этапы. Цифра закрытых вакансий растет и мы чувствуем свою эффективность: это уже не просто о том, чтобы найти человека и закрыть функцию, а мы влияем на бизнес!
Ваня: Что касается изменений и ответственности: раньше большинство ребят относительно проблем были на уровне "Я не понимаю, как это решить" — уровень обвинений и оправданий. Самоорганизация задает определенную направленность "хочешь решить?" — "do it!".

Проактивность выросла. Люди, которые приходят из других компаний долгое время перестраиваются, привыкают, пока перестают спрашивать "можно/нельзя".

Самоорганизация задает определенную направленность "хочешь решить? — do it!"
Т.е. взаимодействие переходит в динамику "отношений на равных" (на уровне "взрослый-взрослый"), нежели кто-то у кого-то просит разрешение, или кто-то кого-то ругает, что характерно для отношений "родитель-ребёнок".


Костя: Хочу добавить про результаты... Говоря о чём-то более измеримом, что ощущается — это принятие изменений в компании. Это конкретный результат перестроения работы команды. Раньше решения спущенные сверху вызывали массу реакций, обсуждений и бурлений в компании. Сейчас, за счёт того, что перед принятием любого решения нужно проконсультироваться с людьми, на которых это повлияет — происходит обсуждение в командах, и решение в ходе принятия как-то видоизменяется. И, если решение принимается, то это действительно принимается уже большинством компании.
Это очень измеримый и ощутимый результат.

Ваня: Не секрет, что при чтении любого текста мы его воспринимаем искаженно, через фильтр собственного опыта. Во-первых, если решение "идет сверху" без должных объяснений и обработки — рождается сопротивление. Особенно, если это большая компания. А во-вторых, обсуждения в команде идут именно изнутри команды, через представителя, которому команда доверяет. И всегда учитывается голос команды, те проблемные места, которые люди видят.

Намного проще доверить решение вопроса человеку, который исходит из общих интересов, а не просто из своих собственных. И модель так работает, что команда в любой момент может поменять представителя, если у него сместился фокус на личные вопросы, и он не выполняет командные задачи.

Виталик: Ещё один измеримый результат — мы выросли на 49% в обороте.
Мы много говорили о том, что, особенно вначале, процесс перехода на новую модель шел через сложности и преодоление.

В личном плане, что вам пришлось внутреннее "отпустить" — преодолеть или проработать в себе?
Как вы лично эволюционировали в этом процессе?


Юля: Я, наверное, до сих пор с этим работаю и борюсь: очень сложно было отпускать людей, которые уходили из компании. у меня было ощущение что я пришла в компанию восторженной девочкой "в первый класс с новыми бантами и рюкзаком", а в мой первый же день из компании уходили двое людей. Был шок! Каждый раз появлялись зарубки и шрамы… когда уходят люди ты понимаешь, что так будет, что люди в компании не навсегда. Это сложно и больно. Не зря мы как семья, это комьюнити, мы проводим очень много времени вместе, и мы все про человека знаем: от размеров футболки до состава семьи, что человек любит, что не любит; и когда человек уходит — это сложно.

Костя: Для меня это момент, с которым я до сих пор работаю: даже когда мы перешли к нынешней структуре, всё равно иногда хочется взять и принять какое-то решение (директивно). Но тут возвращаешь себя к мысли и пониманию, что мы в другом процессе и работаем в другом формате.
Это про то, чтобы убрать себя из процесса и про терпение?


Костя: И терпение, и понимание того, что команды в любом случае лучше понимают, как им работать, хотя тебе может казаться, что со стороны виднее, и что ты 100 раз так делал… это сложно!

Влад: Для меня был самым тяжелым сам шаг, когда мы решили пробовать. Когда уже было понятно, что мы идем по пути самоорганизации и нужно было представить концепт, ты понимал, что, если начать по такому процессу работать, то пути назад нет. Либо получится, либо нет. И было ощущение, что полностью отпускаешь и было страшно довериться абсолютно всем людям. И я ни разу не пожалел о том, что мы сделали.
Было ощущение, что полностью отпускаешь и было страшно довериться абсолютно всем людям
Ваня: В финансовом плане тоже важно отпустить: бывают решения, которые надо принять, но они могут быть болезненными для компании, потому что это вложение за ошибки людей. Команда полностью управляет финансами.

Влад: Например, команда может дать клиенту скидку. С одной стороны, дать скидку — это самое простое решение, которое может быть. С другой стороны, очень здорово, когда у команды есть такой инструмент и они могут экспериментировать. Они могут принять самое лучшее решение — и эти возможности, это то, что может подкрепить наше доверие людям.
У вас открыты зарплаты?


Юля: Не везде открыты, и не все. Говоря именно о новых людях, их зарплаты уже открыты. У нас есть внутренний grading: мы всегда сверяемся с внешним рынком, с мониторингом зарплат, учитываем самую актуальную информацию по всем нашим людям и какие с клиентом договорённости, но и тут порой бывают сложности... Финансовая прозрачность — это самая сложная часть, и тут мы ещё не всё отпустили, мы в процессе.

Ваня: Кто-то может зарабатывать больше или меньше на аналогичной позиции, но мы говорим о том, что человек должен создавать ценность в компании. Финансовые доходы и общий зарплатный фонд у нас открыты, но отдельно на каждого человека — пока нет. Если кто-то новый приходит, команда обычно знает его зарплату. Конфликтная ситуация возникает когда одна команда помогает другой найти человека. Всё постепенно, и мы эволюционируем к полной прозрачности.

Юля: Это вопрос достаточно бурлящий внутри компании! Но здорово, что мы такие вопросы решаем и открыто обсуждаем. И в некоторых случаях помогаем при конфликтах фасилитировать дискуссию, чтобы помочь в решении вопроса.

Женя: А я всегда где-то подсознательно стремился к работе именно в формате самоорганизации, для меня это подарок судьбы, ничего не пришлось отпускать. Я знаю, что рядом со мной люди, которые двигаются со мной в одном направлении. Это и личностный рост, и сопричастность.

Я всегда стремился к работе именно в формате самоорганизации, для меня это подарок судьбы
СЛОЖНОСТИ
Спасибо. Давайте поговорим о трудностях работы в самоуправляемых командах. Каковы основные трудности сейчас?


Женя: Сложно найти проект на команду. Раньше у нас было, как у большинства организаций: проект приходит в компанию через бизнес-девелопмент, и под него формируется команда разработчиков, т.е. "команда под запрос". Теперь это работает от команды — в обратную сторону. Есть команда, и у неё уже есть запросы по проектам. Мы сейчас этот вопрос постепенно решаем, перестраивается процесс.

Виталик: Я вижу сложность в том, что есть свобода, но не совсем есть понимание ответственности. Если вернуться к ситуации, можем ли мы убирать со счёта клиента определённые расходы или нет. На данном этапе это может быть критический момент, потому что определенные решения могут навредить компании, компания может выйти в минус, и будет вынуждена искать кредитные деньги и, возможно, глобально такого понимания в командах нет.

И еще мне кажется, что мы не научились давать обратную связь. Видно, что часто тяжело своему другу и товарищу дать feedback, что он что-то не сделал, например, что он поздно приходит на работу или плохо делает проект. Раньше был тимлид, у которого была понятная ответственность за проект и в т.ч. за каждого разработчика или дизайнера на этом проекте, и это подразумевало ответственность дать feedback, как руководитель. Если он его не даёт — это плохой тимлид.

А кто сейчас должен давать feedback? И какой это должен быть feedback? — появилось много незакрытых вопросов. Негативную обратную связь давать достаточно сложно и, мне кажется, что как раз основа нашей трансформации должна быть в возможности дать feedback, не боясь испортить отношения. Мы даже сделали презентацию про feedback, о том, что не надо бояться его давать.
Негативную обратную связь давать достаточно сложно и, мне кажется, что как раз основа нашей трансформации должна быть в возможности дать feedback, не боясь испортить отношения.
Юля: У нас этот процесс называется процесс обратной связи 180, в классическом виде он называется 360. Он полностью расписан, но работает сейчас не в полную силу. И сейчас это очень актуальный вопрос. Например, приходят новые люди, пока они адаптируются — получают обратную связь от команды. Раз в месяц человек слышит обратную связь от людей, с которыми он работает, а также по окончанию испытательного срока.

Сейчас этот процесс меняется, вчера мы проводили часовой митинг, обсуждали как это улучшить. Как дать обратную связь, чтобы не потерять человека. Еще не все умеют давать feedback так, чтобы это не просто "прилетела бомба на разрыв" и человек не захотел здесь работать. Feedback должен быть полезным. Ваня этому учит, он проводит офигительные Scrum мастер-классы. Я жду когда Ваня проведет у нас мастер-класс по обратной связи.

Ваня: Есть feedback как процесс, а есть культура обратной связи. Это гораздо более глубокая тема, важно её глубже доносить.

Один из важных аспектов обратной связи — это своевременность. Чем больше и дольше мы копим feedback, тем больнее будет, и это важно. Человек может просто находиться в информационном вакууме, у нас были такие кейсы, и потом это больно для всех решать, и перед человеком неприятно, потому что он давно уже мог найти место, где ему хорошо. Если он здесь просто не подходит по ценностям, это тоже нормально, не все везде приживается.

Понятно, что любой feedback субъективен, но есть люди, которые вокруг тебя могут сообщить, если что-то не ок, если надо что-то поменять. И ты тоже можешь сделать выбор и давать остальным feedback, это работает не только в одну сторону.
Похоже, что в данном случае самоорганизации обнажает некоторые моменты. Для меня любая компания — это контейнер полярностей, и именно в данном контексте есть ценность семейности, которая входит в конфликт с ценностью негативной обратной связи. И этот конфликт ещё больше обостряется, когда каждый становится ещё ближе к результату.

Какие еще есть сложности?


Виталик: Были моменты относительно людей, которых просто не принимала система. Человек проработал более двух-трех лет в традиционной компании и, когда мы перешли на самоорганизацию, его не захотела принимать к себе ни одна команда. Было несколько таких случаев и мы создали на какое-то время no-team — команду людей, которые либо не хотели сами, либо не попали в команду. И вопрос людей без команды сейчас решается.

Также, у нас есть человек, который до сих пор не подписал манифест по ценностям. Когда появилась свобода, говорилось о том, что любой человек может отказаться от любого проекта. Это очень негативно воспринимается business development'ом, потому что на последнем этапе кто-то может принять решение, что твой проект "плохой" — это болезненно. И есть человек, который до сих пор не принимает такую систему. Естественно, мы не отказались от него, пытаемся это решить.

Влад: Это базовая трудность, с которой мы столкнулись, когда произошли изменения. Не всем это подходит, и много людей ушло. В общей сложности 20% людей ушло из компании. С точки зрения бизнеса это достаточно большая проблема.

Ваня: Сейчас мы учимся преподносить и показывать плюсы этой системы, когда мы берём новых людей с рынка. Если человек привык работать по системе, где ему ставят задачи, и воспринимает свой день как сверху обозначенный task-list, он не сможет у нас работать.

Юля: Скорее всего, такие люди на первых этапах найма отсеиваются. Категории не проактивных людей или людей, которые негативным потоком отзываются о предыдущих компаниях — с такими людьми нам точно не по пути. Когда ты попадаешь в команду, ты уже не можешь просто так "отсиживаться" и не быть командным игроком. И это сложность, потому что достаточно большое количество людей с рынка не дотягивают. Но те, кто попадает в команду от этого кайфуют, это их преимущество.

Когда ты попадаешь в команду, ты уже не можешь просто так "отсиживаться" и не быть командным игроком
Влад: Еще одна сложность, которой хотелось бы поделиться — стало сложно привлекать junior специалистов в компанию. Если у человека недостаточно экспертизы при том, что, даже если у него может быть большое желание развиваться — в команде должно быть уже достаточно экспертизы, чтобы взять нового человека. Мы практически перестали брать начинающих специалистов, теперь мы берём уровень middle и senior специалистов.

И появилась другая проблема: сложность развития, в том виде, в котором у нас были community of practice. Они не работают и не закрывают задачи менторства, развития и наставничества. Если у нас 5 команд, то в каждой по одному дизайнеру и они все находятся в разных частях офиса, и между собой редко пересекаются. Чувствуется, что профессионального роста людям не хватает. И нам нужно придумать, как в организации развивать профессиональное сообщество.

Ваня: Хорошая тема о том, что мы не можем брать junior специалистов. Мне кажется, что это задача "на вырост", в том числе для команд.
В команде со свободой стало и много ответственности перед клиентом предоставить хороший сервис, поэтому команда и переживает за то, как ей это сделать и пытается получить сразу опытных специалистов, есть страх "облажаться". И это стремление команды рождает требования к определенному уровню экспертизы новых людей. Мы доносим до команды, что в равной степени важно делиться и учить людей.

Мы также работаем над восприятием ошибок. Хотим показать, что каждый имеет право на ошибку, что в этом нет ничего страшного, главное из этого сделать какие-то выводы.

Мы говорим, что "мы можем допустить ошибку, но не можем тратить время впустую". Для этого мы каждую вторую пятницу делимся своими факапами (в переводе с англ. "неуспех, неудача"). Каждый факап символически это kinder (от kinder suprise), в золотой обертке. В сердцевину kinder'a мы кладем записку с тем, какие выводы мы сделали и закладываем в ведро. Сейчас мы хотим его превратить в такой прогресс-бар, где мы будем собирать наш опыт.

Юля: И это одна из сложностей, которую каждый учиться преодолевать. Очень сложно рассказывать свои факапы. Здесь у нас очень хороший пример в лице Влада, который щедро делится своими, и мы медленно к этому двигаемся. С каждым разом люди всё больше и больше этому открываются. Это действительно сложно: поделиться со всеми, где ты совсем не молодец. Притом рассказать не какие-то легкие истории, а реально сокровенную какую-то штуку, и обязательно рассказать какой вывод ты сделал.
Мы можем допустить ошибку, но не можем тратить время впустую
Очень интересно, и я особенно люблю штуки с визуализацией!

Вы затронули ещё культуру обратной связи, может быть поговорим об этом: что вы делаете, чтобы взращивать эту культуру в компании?

Влад: Первое, с чего мы начали, это обратная связь 180. Каждые полгода люди получают обратную связь от коллег: половину из них они сами выбирают, а вторую половину выбирает человек, которому они доверяют. Собирается такой документ с обратной связью. Это формальная часть.

Неформально, Ваня прочитал у нас в компании несколько тренингов, в виде презентации: что такое культура feedback'a, почему важно давать feedback, на что стоит обращать внимание. После этого у нас офис завешался плакатами, чтобы люди помнили эти важные аспекты. Было интересно наблюдать, как в течение недели после презентации люди подходили друг другу с вопросом "можно я дам тебе feedback?". По ощущениям у нас в этом направлении ещё много работы.

Кира: Я достаточно часто бываю интервьюером, который помогает собирать и давать обратную связь, и за последние полгода я наблюдаю, что люди стали гораздо более открыто ее давать. В начале это было просто "да, всё круто, ты молодец!"

А сейчас у людей уже есть поток мыслей и идей: что хорошо, что можно улучшить, и какую пользу это принесёт тебе, команде и другим людям. Это гораздо более конструктивно. Люди рассказывают несколько вещей: "что ты делаешь хорошо, что я считаю, что ты можешь перестать делать, и что начать делать". Сейчас намного больше об этом думают, и действительно можно получить пользу от этой информации — из того, что о тебе видят другие. И ты можешь понять, куда тебе двигаться и развиваться.

И это происходит даже не всегда письменно, а иногда после встречи или какой-то ситуации ребята могут остаться и спросить "можно я тебе скажу, что я думаю по этому поводу". Это работает. Да, не всегда это получается вовремя. Своевременную негативную обратную связь давать сложнее, потому что мы все дружны и сложно своему другу что-то негативное прямо сказать.

Костя: И важно, что само слово "feedback" мы ввели в обиход в компании. Раньше его не было. Говорят "чтобы что-то стало правдой, надо 10 раз это громко сказать вслух". Сейчас, когда возникает любая проблема, касающаяся других, мы задаем эти вопросы: "ты давал feedback? Получил ли ты feedback? Попросил или ты feedback?" Все за счет постоянного повторения.

Ага, вводится такой словарь компании.

Ваня: У нас есть шаблон для обратной связи, который помогает ребятам ее давать (1. что перестать 2. что продолжать 3. что начать, чтобы двигаться вперёд). С одной стороны он нужен для баланса, потому что позитива должно быть больше, чем негатива, иначе человек может замкнуться. И вопросов ещё много. Всё равно люди боятся конфликтов. Порог команды всё ещё остаётся. Я рад, что ребята говорят, что стало лучше.

Женя: Лично у меня есть эта сложность: я очень легко даю позитивную обратную связь, но мне трудно давать негативную. Сложно перейти эту личностную грань, я ещё не научился это преодолевать. Важно, чтобы каждый понимал, что давать негативный feedback на самом деле даже полезнее, чем позитивный. Это про то, что ты можешь помочь исправить что-то человеку и это сделает и его жизнь проще, и поможет команде и всей компании. И это надо уметь делать. В компании приветствуется feedback, например, человек может в любой момент сделать запрос на обратную связь от коллег.

Юля: На уровне кампании мы берём обратную связь как от текущих людей, так и от новых людей. И у людей, которые только собеседование прошли. Нам, чисто из человеческого интереса, любопытно, как это происходит в других компаниях. Ребята искренне рассказывают как долго их "прорабатывают" в интервью и мы понимаем, где нам можно улучшить наш процесс. Влад всегда собирает обратную связь после интервью: как в общем прошло, как кандидат с ребятами общался, что не понравилось — это всё выписывается.

Также, когда человек проработал в компании месяц-два-три мы спрашиваем, что в компании не нравится, а что нравится. Как общаешься с людьми, с кем обедаешь, всё ли у тебя OK. Все делятся, потому что есть доверие, и мы в рекрутинге чувствуем ответственность за людей, которых мы привели в "семью". И на каждом этапе суппортим (поддерживаем). Были конечно мнения "хочу дартс/грушу". Все мнения собрали, сделали таблицу, в которой видно какие есть запросы, сколько это стоит, какой статус, когда это будет важно сделать. Появляется картинка приоритетов.

И по поводу обработки обратной связи, я очень ценю, что это остается у ответственной команды, бывают случаи в других компаниях, где СЕО начинает вмешиваться в рекрутинг и рассказывает, как надо им работать, не имея в этом экспертизы. Люди бегут из этих компаний или, ещё хуже, остаются и терпят.

Похоже, что есть несколько форматов feedback'a: один это профессиональный, про человека. Другой — про оптимизацию процессов, и третий про компанию в целом, и где у нас приоритеты. И есть видимость всех вещей, над которыми мы как компания работаем.

Что такое успех — как вы видите это лично для себя или для команды/компании?

Костя: Успех — это счастливые люди, которые кайфуют каждый день, которые понимают что они могут менять что-то вокруг себя что будет улучшать их самих, работу команды и всей компанией, и у них есть для этого реальные рычаги.

Юля: Для меня успех — это когда человек приходит в компанию по рекомендации. Это значит, что люди хотят, чтобы здесь работали их друзья, коллеги, друзья друзей. Иногда приходишь на мероприятие в нашей фирменной футболке/свитшоте и тебе говорят "ты работаешь в Rademade, там у вас Влад, Костя…" люди радуются, узнают — "мы слышали, мы знаем!". Т.е. о компании знают, при том, что маркетинг компании только развивается. Это всё благодаря людям, которые рассказывают, делятся, пишут.

Влад: Мне кажется, успех в нашей компании — это когда ты кайфуешь от того, чем ты занимаешься, находишься в гармонии с собой. Ты делаешь то, что тебе нравится и получаешь от этого удовольствие, получаешь результат.

Женя: Для меня это легко, и, кстати, это не в цифрах измеряется. Успех заключается в улыбках клиентов, и это заслуга не только команды, а и Scrum мастера и других отделов. Когда все двигаются в одном векторе, это круто!

РЕКОМЕНДАЦИИ
Я традиционно заканчиваю интервью напутствием — для людей, которые прочтут это интервью, и захотят сделать у себя в компании или в команде что-то подобное. Что бы вы им посоветовали: какие-то начальные шаги или на что важно обратить внимание?

Ваня: Важно доверять людям: верьте людям, с которыми вы работаете.

И наблюдать за собой, за проявлениями недоверия: где это про контроль, а где это про то, что мне это интересно и важно, и это влияет на результаты или может причинить какой-то вред? И вопрос может быть глубже: ты договариваешься с человеком в таком ключе работать, и тут же у тебя недоверие… важно пересмотреть свои ценности, с кем ты собираешься работать, кого привлекаешь в компанию. Презумпция доверия: все люди по умолчанию хорошие и добрые, пока они не доказали обратное.

Мне кажется, компания должна к этому прийти, причем все в компании должны к этому прийти. Роль драйвера/евангелиста может взять на себя такой человек как СЕО, но компания в любом случае должна к этому также прийти. Мне кажется, это так сверху не внедряется. И, если кто-то ищет "золотую пилюлю", чтобы люди сами были ответственны, принимали решение и компания росла и приносила много денег собственникам — это немножко не об этом.

Это, в первую очередь, должно резонировать внутри. И тут важна готовность, что практически всегда это будут изменения, к которым мы не готовы заранее и важно будет с этим разбираться. Должна быть готовность собственников. Готовность довериться. Это не только про "попробовать на один месяц". А готовность и энергия на определённые вбросы, на то, чтобы прийти и поговорить, а не захлопнуть дверь, и сказать, что это бред в момент, когда сложно. Человек, который начал бизнес и растил его, относится к компании как к своему детищу — это дополнительная сложность.

Влад: И важно добавить, что такие подходы это не про прибыль и масштабирование дохода, как приоритеты. Это про целостность, про удовольствие от работы всех людей в компании. И отношение к прибыли: она тоже важна, но она второстепенна по отношению к остальным моментам.

Ваня: Три слова: доверие, открытость и готовность меняться, в первую очередь непосредственно самому.

Женя: Не стоит опускать в руки на первых порах. Будут сложности, конфликты интересов. Но если не опустить руки, а сообща всем двигаться, все получится!

Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook