культура компании
TANDEM: Люди приходят на большие цели
Интервью с основателем мебельных фабрик TANDEM
Корнелием Сэу
Tandem
Производственная мебельная компания (Молдова и Румыния), использующая новейшие технологии и инновационные решения, чтобы обеспечить высокое качество продукта.

Вера Будян
Эксперт по созданию и развитию культуры высшей эффективности
Сегодня представляю вашему вниманию интервью с со-основателем мебельной фабрики TANDEM Корнелием Сэу – человек невероятной энергии, в присутствие которого начинаешь верить, что границ нет и все возможно.

Этим состоянием Корнелий заряжает свою команду, помогает ей расти, проводит интересные форматы, помогающие команде фокусироваться и ставить амбициозные цели.

В интервью Корнелий рассказывает об этапах эволюции компании и команды на переходе к зрелости и о том как подбирать и развивать людей, созвучных духу компании. Какова роль CEO в компании и как формировать в людях умение мыслить масштабно и идти к амбициозным целям.

Мы поговорили о философии в бизнесе и жизни, и получилась интересная дискуссия о балансе и о том, как его находить в разных ситуациях: между фокусом на клиентах и на команду, развитием и работой, внешним и внутренним. Корнелий делится рекомендациями, и открыто рассказывает как устроена культура компании изнутри.
Корнелий, расскажите в двух словах о том где сейчас находится компания и куда вы движетесь, как видите будущее?


Для меня удовольствие и удовлетворение — это рост. Если что-то перестает расти, то это перестает удовлетворять, а если что-то перестает удовлетворять — это значит, что оно перестает создавать что-то новое и по-настоящему ценное.

Компания находится постоянно в некоем "эмбриональном" состоянии, она все время перерождается. Хотя по факту нам 15 лет, но как состоявшейся компании я считаю нам где-то года два-три. Это такой очень маленький-маленький ребеночек, который только начал производить что-то, начал радовать.

Сейчас мы производим продукты уже не под заказ, а те, которые мы уже априори знаем, что захочет наш клиент. Мы разработали модульную систему и она очень нравится нашему клиенту. Я считаю, что это только первый шаг в большом бизнесе.

На мебельном рынке Молдавии мы находимся в топ-3 игроков , но если мы смотрим на весь мир, а мне на сегодняшний день очень приятно смотреть именно туда, то я вижу через некое время плоды нашей работы на внешнем рынке.

Т.е. в Молдавии мы взрослая устоявшаяся компания, а на внешнем мировом рынке это именно такой маленький ребенок, у которого очень много возможностей.

Об этом говорят несколько вещей: и выставка в Бухаресте, на которой мы очень круто выступили — конкуренты румынского рынка приходили и просто жали руку, говорили: «Поздравляем», приходили игроки с российского рынка, у которых более 300 магазинов в России, говорят: «Давайте мы сделаем фабрику такого же формата, с такой же продукцией в такой же ценовой категории, мы готовы инвестировать…»

Там, в будущем, мы — на рынках Молдавии и Румынии — лидеры рынка. Лидеры не только в цифрах, но и в том, что люди наш продукт трепетно хотят, равняются на него, и он создает новые тренды, формирует вкусы, и умеет их подавать именно в той ценовой категории, которая очень выгодна на рынке.

Получается, для вас переход к зрелой компанией в том, что происходит смена подхода от полной ориентации на рынок к ориентации на себя, на подход с предвосхищением спроса.


Я считаю, что переход в зрелость — это когда ребенок уже не "подыгрывает" маме или хочет быть таким, как нравится маме, а он становится самостоятельной личностью, и маме это очень сильно нравится. И она гордится тем, что это не она, грубо говоря, повлияла на него, чтоб он стал таким, а он становится некой личностью. Вот это переход к зрелости.
В одном из ваших интервью вы говорили о том, что один из ключевых факторов — это команда, с командой ты можешь все.


Без команды ты практически ничего не можешь — это правда. Но с командой можно достичь очень многого.



Что такое для вас команда и какова роль лидера?


Вы знаете, у нас был очень интересный 2017 год.

Мы расстались с некоторыми игроками нашей команды, но во всех этих "проигрышах", можно так сказать, мы находим плюсы, и мы поняли кто для нас ключевые люди, и поняли, почему мы расстались именно с этими ребятами.
Чем больше становится компания, тем профессионализм в узкой области должен быть меньше, чем управленческие навыки как таковые.
И человек, который умеет управлять компанией с денежным оборотом в 100 тысяч евро, он сложно справляется с компанией в 1 миллион, а человек, умеющий управлять компанией в 1 миллион, сложно управляет с компанией в 10 миллионов и так далее.

Поэтому очень важно брать профессионалов на каждом участке времени, мы это четко осознаем. Не то, что мы с ними осознанно планируем расставаться, но как показывает время, к сожалению, мы расходимся.

На каждый проект собираются определенные люди, которые от этого получают удовольствие, т. е. кайфуют от достижения неких целей.

Если цель слишком большая для определенного человека, он от нее не кайфует, а он ее боится.

Поэтому цель должна быть соразмерна человеку, и для того чтобы компании росла, на самом-то деле нужно растить людей. Если ты не успеваешь растить людей, то либо ты их меняешь и набираешь людей более высокого порядка, либо ты не будешь развиваться, потому что все равно рост компании упирается в людей.

А самый основной человек, в которого упирается компания — это CEO. То есть человек даже не создавший компанию, а первое лицо управляющее ею, который формирует будущее видение компании. Если он уперся в потолок, и масштаб будущего не соразмерен ему, компания не станет такой.
Конечно, хочется не брать со стороны, а выращивать своих, но если человек перестает в себя вкладывать и специально учиться, он совсем скоро не будет справлятся с задачами более высокого уровня, которые появляются в компании.

Я правильно понимаю, что роль CEO, выбирать или помогать компании раскрывать тех людей, которые важны на этом этапе "сезонности" роста компании?


Да. У нас есть времена, где мы растем, и есть времена, где мы структуризируемся. Это разные времена, потому что в одно время нам нужны люди, которые генерируют очень много идей, а в другое время нам нужны люди, которые умеют систематизировать бизнес-процессы.

И для этого нужны разные люди — чтобы переступить на новую ступень, нам нужны будут разные игроки.
Вы упомянули, что важно растить людей, с другой стороны, что порой важны принципиально разные люди.

Это в том числе про разные этапы эволюции в развитии людей?


Высшая функция менеджера — это когда он меняет судьбы людей.

Он переводит через ступени развития своих сотрудников, но это очень сложно делать много раз подряд.

Можно их начать развивать уже с определенного этапа, тогда мы пропускаем какой-то этап. Возможно, что в этом не будет духа компании и тогда это будет сухо.
Мне понравилось одно очень-очень тонкое высказывание «Развивайте только тех людей, которых вы хотели бы обнять».
И это для меня настолько попало в точку, я прямо при выборе кандидатов — сейчас мы находимся на этапе активного роста и нанимаем очень много сотрудников — и я прямо смотрю на человека через эту призму, прислушиваюсь к себе, хочется обнять человека или не хочется, и тогда, если хочется, то я его хочу видеть в своей команде.

Это очень тонкая штука, но я считаю, что она о многом говорит, из разряда того, чего мы не сможем рационально объяснить.
Очень интересно, что вы заговорили про ценности, я верю, что человек может быть максимально версией себя в компании, с которой он в т.ч. резонирует по ценностям.

Какие ценности вы ищите в кандидатах, какие по вашему максимально соответствуют тому духу компании, который есть сейчас?


В первую очередь, жить со страстью. Я прямо так им и говорю и даже прогоняю с работы: «Слушайте, идите нафиг, если вы здесь не чувствуете, что вы живете по полной. У вас одна жизнь, и я не имею права отбирать ни одной минуты вашей жизни».

И я действительно искренен, потому что, если человек, ушедший от нас станет чуть-чуть более счастлив, то я думаю, что это очень правильно.

И в тоже время на то место, откуда он ушел, придет другой человек, который будет кайфовать, реализовывая эти мечты и ценности. И результативность этих людей будет максимальна.

Если бы мы как компания занимались сварочными работами, то нас можно было бы оценивать по степени того, насколько много у нас в цеху "синего цвета" от сварки, а не потому, сколько разговоров будет о сварке.

Иногда путают философа со сварщиками… это очень важно различать. Человек просто говорит о мебели или человек любит создавать мебель. Это разные вещи.

Когда просто говорит: «Да, я люблю мебель» я понимаю, что это экономист, который любит говорить о цифрах в мебели, но не вырезать ножиком штрихи и т.д.

Это очень принципиальная важная штука, и если мы ее осознаем, то человек становится на свое место. А когда он на своем месте, то он максимально эффективен.
А как вот это увидеть на собеседовании, на собеседовании мы как раз, в основном, говорим?


А как раз на собеседовании на самом-то деле можно человека очень сильно раскрыть. Например, задать ему вопрос: «какой комплимент вам больше всего понравился на предыдущей работе?» — и человек будет говорить о внутренних ценностях.

Или узнать какое у него было детство: если человек собирал бутылки для того, чтобы купить себе жевательную резинку, то он будет достигать своих целей, это человек, которому знакомо преодоление и труд.

Можно спросить человека, какую игру он больше всего любит. Если это футбол или волейбол, то вероятнее всего это командный игрок, а если это теннис или, скажем, шахматы, значит это человек индивидуальный, ему надо давать проекты, м он будет себя комфортно чувствовать полностью отвечая только за свой узкий участок проекта.

На самом-то деле есть очень много фишек, которые можно использовать, но это такие из ключевых.
Раскрывая кандидатов на интервью, видно что человеку важно на самом деле. Я кажется понимаю, что то, что вы называете страсть к жизни имеет несколько граней: умение и стремление достигать целей, и энергия, то, что называется живым драйвом.


Совершенно верно. Вы знаете, лет 10 назад я разговаривал с партнерами из Белоруссии и я спрашивал их, как они находят людей, которые готовы вести проекты.

Сегодня я очень сильно рад, что меня окружает множество таких людей, потому что я понял, что люди приходят на цели.
Если у тебя большие цели, то такие люди чувствуют, что в воздухе это витает и приходят с предложением: «Слушай, давай мы вместе что-то сделаем»
Ответ, который я получил тогда, звучал так: «Мы находим человека и под человека создаем бизнес». На тот момент я подумал: «Боже, это сложно, то есть я должен свою жизнь и свои ценности жизни приравнять к тому, кто встретится мне на пути. Это какая-то лотерея».

Сейчас я по-другому мыслю. У нас есть большие цели и ценности, которые мы открыто декларируем, и в моем окружении тоже есть такие люди, которые борются за эти ценности. Так это и происходит: «О, мы на одной волне, давайте мы сделаем это вместе», — и это сработало, в том числе для нашей компании тоже.

На сегодняшний день в «Тандеме» около 300 сотрудников и не более 10 вакансий разных уровней.

С этих позиций люди очень быстро растут то есть за год можно вырости из человека, пришедшего оператором, до уровня директора. Быстрее всего, конечно, достигают того уровня люди, которые приходят моим бизнес-ассистентом, но это очень сложно, много ответственности.

Эта позиция как такой катализатор, люди вырастают за полгода как целых 5 лет в университете.
Очень созвучно с тем, что люди очень быстро растут в близком контакте с человеком более высокого уровня развития.


Да, мы копируем модель поведения. Сегодняшнее время в принципе очень бурное, и это очень круто. Мы находимся в начале эры развития интернета и быстрых изменений. У каждого человека сейчас настолько много шансов и возможностей, как никогда.

До сих пор человечество не давало таких больших возможностей каждой личности реализовать себя полноценно: прожить по-настоящему впечатляющую, великолепную жизнь во всех областях, и в отношениях, и в плане географии, и заниматься любой областью.
Настало время перестать жить в мире ожиданий — а жить в мире благодарностей, начать отдавать самого себя и все свои навыки, все возможности для того, чтобы то место, где мы находимся становилось все еще круче, чем было до того момента, как мы к нему пришли.
И если мы передаем вот это состояние своим сотрудникам , то дальше все приходит очень классно. Конечно, проблемы будут везде, потому что любой рост — это слом старых стереотипов и создание новых. И ломка стереотипов приведет на какое-то время к фрустрации.
Это настолько интересная тема. Часто в компаниях приходят сотрудники, у которых мышца "мечтать и думать масштабно" атрофирована по разным обстоятельствам, и много у людей убеждений про то, что работа вообще не может приносить удовольствие.

Как вы работаете со своими сотрудниками, чтобы они больше верили в то, что "все возможно" и мечтали масштабно?


Есть 2 важных момента.

Во-первых, показываю собственным примером, это самое основное, что можно сделать. Нынче формат «делайте то, что я вам говорю» уходит на второй план, а на первый план выходит «делайте так, как делаю я» — это одно из бодрящих состояний.

Во-вторых, мы празднуем маленькие шаги. А от этого хочется их повторять. Когда празднуешь только финальную цель, то радости очень мало. Энергия генерируется там, куда ты обращаешь свое внимание. Если радуешься малому, завтра оно становится чуть больше и больше.

У человека есть 3 состояния, и самое высшее из этих состояний — это состояние пути. Это когда он получает удовольствие не от результата, а от того, что он на пути к своему результату. И если человек чувствует, что он на пути, то ему и сам результат неважен. Он получает удовольствие и отдается полноценно мечте.

Очень важно, чтобы на определенных участках пути людей в компании "сходились" и приводили нас как компанию к нужным "остановкам".

Люди боятся больших шагов, но они не боятся делать маленькие, как ребенок не боится тени, но он боится темноты. Важно подбадривать людей: « Давай еще шаг! о, класс, давай еще! о, да ты вообще чемпион!» - «Ничего себе, да я столько могу» вот так происходит состояние перехода от одной остановки к другой, и это приводит людей к феноменальным целям.

На сегодняшний день 98 % всех самых богатых людей мира родом из бедных семей и из бедных стран. Они делали шаг, потом понимали, что чего-то достигли, еще шаг — и еще чего-то достигли… люди боятся взойти на вершину, но они не боятся сделать шаг. Поэтому если поделить вершину на большое количество шагов, они быстрее всего придут к своим собственным целям.

1
Во-первых, показываю собственным примером, это самое основное, что можно сделать. Нынче формат «делайте то, что я вам говорю» уходит на второй план, а на первый план выходит «делайте так, как делаю я» — это одно из бодрящих состояний.
2
Во-вторых, мы празднуем маленькие шаги. А от этого хочется их повторять. Когда празднуешь только финальную цель, то радости очень мало. Энергия генерируется там, куда ты обращаешь свое внимание. Если радуешься малому, завтра оно становится чуть больше и больше.

У человека есть 3 состояния, и самое высшее из этих состояний — это состояние пути. Это когда он получает удовольствие не от результата, а от того, что он на пути к своему результату.
И если человек чувствует, что он на пути, то ему и сам результат неважен. Он получает удовольствие и отдается полноценно мечте.

Очень важно, чтобы на определенных участках пути людей в компании "сходились" и приводили нас как компанию к нужным "остановкам".

Люди боятся больших шагов, но они не боятся делать маленькие, как ребенок не боится тени, но он боится темноты. Важно подбадривать людей: « Давай еще шаг! о, класс, давай еще! о, да ты вообще чемпион!» - «Ничего себе, да я столько могу» вот так происходит состояние перехода от одной остановки к другой, и это приводит людей к феноменальным целям.

На сегодняшний день 98 % всех самых богатых людей мира родом из бедных семей и из бедных стран. Они делали шаг, потом понимали, что чего-то достигли, еще шаг — и еще чего-то достигли… люди боятся взойти на вершину, но они не боятся сделать шаг. Поэтому если поделить вершину на большое количество шагов, они быстрее всего придут к своим собственным целям.

Что еще используете в работе с командой?


Например, мы съездили со своей командой в Дубаи на тимбилдинг — мы ездим очень часто — были в Лондоне, в Милане, в Стамбуле, в Бухаресте, это и разные выставки, где мы показываем другим примеры, как это возможно. Как результат это не только впечатляет, но и убирает грань невозможного в голове. Если ты видишь, как эти ребята за 30 лет построили страну, а что нам стоит за 2,5 месяца построить фабрику — так работают другие примеры.

Также мы вдохновляемся из разных источников: читаем книги очень высокие, Тони Шея «Доставляя счастье» про компанию Zappos, Наполеона Хилла, Генри Форда – эти книги тоже снимают некие барьеры. Читая их, понимаешь, что это тоже были люди, которые мечтали и добивались каких-то ценностей.
Получается построение нового mindset — способа смотреть на вещи — через разные форматы.


Да, на сегодняшний день это еще скопированные вещи, хотя я считаю, что для Молдавии уже не скопированные. Мы уже создаем что-то свое. Например, композиторы раньше, когда писали первые ноты, копировали звуки природы, сегодня композиторы создают музыку, которой в природе нет.

Проводя параллель, на сегодняшний день мы копируем какие-то успехи и учимся шагам, которые привели другие компании к успеху, но по чуть-чуть, мы начинаем создавать собственный успех, собственные бизнес-процессы, модели и соотношение между процессами и моделями — все это создает новые направления.
Культура и Фокус
Для достижения таких целей человеку важно уметь удерживать фокус. Вы говорили ранее о том, что развивается интернет эра, у нас куча мессенджеров, оповещений и других отвлечений. Как вы удерживаете фокус и помогаете команде фокусироваться?



Хороший вопрос. Во-первых, у нас есть еженедельные собрания, где мы встречаемся с командой, прописываем краткосрочные цели, что нам нужно сделать чтобы к концу месяца мы пришли к той большой цели, которую прописали.

В конце месяца мы встречаемся и анализируем цели квартальные, а в конце квартала — годовые цели.

У нас также есть стратегические сессии раз в 3 года по определению стратегии компании. Для этого топ-менеджмент компании выезжает куда-то за пределы Кишинева и погружается в очень глубокую работу на 5-7 дней. Мы прописываем видение и цели компании на 7 лет, и каждые 3 года корректируем.

В последний раз был очень интересный эксперимент, мы уделили 1 день для того, чтобы увидеть, а где могла бы оказаться компания через 20 лет.

Мы позволили себе помечтать.

Когда вы мечтаете, приобретаете некую веру в то, что эти мечты могут сбыться, а человек, у которого есть вера обладает некой сумасшедшей энергией, энергетикой, которая приводит его к этим мечтам.
Конечно, если только мечтать о дальних горизонтах, то сбиваешься с короткого пути, поэтому большую цель надо делить на менее короткие, на узкие участки времени, и я истинно верю, что чем чаще сверяешься с целями, тем в финале лучше результат.

Вплоть до того, что если мы будем ежедневно сверяться с целями на 20 лет, то результат будет выше, чем если мы будем сверялись раз в неделю, не говоря уже раз в месяц.

И когда сверяешься важно измерять не только результат, сколько денег в кассе, а проверять количество действий, которые мы сделали для того, чтобы приблизиться к результату. Конечный результат — это на самом деле следствие действий и шагов.

Входит ли в эти критерии и удовольствие от процесса, сверяетесь и с этим параметром?


Я думаю, что если б я не получал удовольствие от какого-то процесса, то не принимал бы в нем участие.

Мне безумно нравится, то чем я занимаюсь, и моя деятельность со временем корректируется под меня. Если мне раньше нравилось продавать, то я был в продажах, внутри этого процесса. Потом я вышел на уровень, где мне нравилось учить людей продавать. Затем мне нравилось находить людей, которые умеют находить людей, которые любят продавать. Сегодня я выхожу на уровень человека, находящего людей, которые хотят достигать сверх-результатов. Деятельность та же, но моя роль изменилась.

Я не знаю, какой очередной шаг, но уверен, что он есть.

Раньше я считал, что мой бизнес определяется тем, насколько я умею продавать. А оказалось, что в этом бизнесе может быть очень много ролей: можно стать законодателем тенденций в мире мебели, можно делать это локально, либо регионально, либо во всем мире. Можно работать не с одной сферой деятельности, а с несколькими, например, сейчас очень интересен смежный бизнес, скажем, интернет и мебель.

Я по образованию физик-математик и в текущей роли очень много времени уделяю систематизации и автоматизации внутренних бизнес-процессов. Они сейчас должны происходить практически без влияния человека

Возьмем время приема одного заказа, если раньше процесс занимал 15 минут, то на сегодняшний день это 5 минут, и я хочу довести его до 2х минут. Продавец должен продавать, а не заполнять анкету покупателя в момент продажи, он должен разговаривать с клиентом. Если он не разговаривает, а за компьютером, значит он не в своей роли, а в роли оператора. В IKEA человеку предоставлена возможность самому заполнить анкету, потом самому себе выписать накладную, просто вписав туда номер чека, по которому ты приобрел товар — это очень круто.
Получается максимизировать ценность и роль человека, дать ему возможность быть в своей лучшей роли в компании.


Именно так, убрать лишние роли. Человек, который любит продавать на самом-то деле любит общаться, и ему категорически не нравится оформлять разные договора. И если освободить его от лишних неприятных ролей, тогда он будет просто кайфовать.
Мне кажется к вашей роли и тому как вы ее видите очень подходит метафора игры.


Это вы очень четко сказали, это игра в определенной высшей ее форме, не так как игра в казино, а скорее это игра в жизнь, она имеет очень много граней, рисков.
В этой жизни в моем понимании нет ничего хорошего, ничего плохого, есть только то состояние, которое мы ценим в себе, и которым можем зарядить и менять людей, окружающих нас.
И это настолько сильно стоит того!
Кто-то сказал: « А в чем ценность жизни, она все-равно конечна»… на самом деле мне кажется, что ценность в пути и в состоянии, в котором мы находимся на этом пути. Мы можем менять не только свое состояние, но и тех людей, которые находятся рядом с нами на этом крутом пути. А результат, Бог с ним, какой он будет, такой будет. Хотя, тут главное, чтобы он был впечатляющий для тех людей, которые его создают.
Всегда есть соблазн ориентироваться на внешние признаки, и люди ищут рычаг влияния на тот же результат. А то, что вы говорите про состояние — это более глубокий уровень, неосязаемый, но то, что действительно имеет огромное влияние на конечный результат.


Давайте рассмотрим что такое внешний мир: мы ведь тоже есть во внешнем мире, на самом-то деле… давайте возьмем для примера какого-то конкурента. В переводе с латыни "конкурент" – это "сговорщик", то есть мы сговорились пройти некий определенный путь вместе, мы себе находим сговорщика, и желательно, чтобы он был крутым, иначе что это за сговорщик (смеется).

Мы как бы "сговариваемся", что будем вести определенную игру, стараемся сделать еще круче, чем у другого: если он производит три модели, то мы постараемся сделать четыре, если он начинает обучать сотрудников, мы еще больше обучаем.

И так получается, что через некоторое время, через год-два мы как-то начинаем очень сильно подгонять того, кто был впереди.

Правда, если равняться одновременно на всех игроков, которые круче чем мы, можно в итоге потеряться, ведь один инвестирует в сотрудников, другой — в продукт, третий — в программное обеспечение… а если сфокусироваться на одном, то такая форма, приводит к результату очень быстро.
Культура и Лидерство
Корнелий, тогда как быть лидером, когда уже не c кем соревноваться, не на кого равняться?


Я верю, что во всей этой цепи всегда есть один человек и одна компания, на которые надо равняться больше остальных, и ее никогда невозможно будет убить, пока ты существуешь сам — это ты сам. Если ты каждый день становишься чуточку лучше, чем был вчера, это и есть максимальный результат, который ты мог бы сделать за этот день.

Да, глобально стоит равняться на удовольствие собственных клиентов. Но в первую очередь на успешность бизнеса влияет работоспособность сотрудников. Если она стала лучше, то неважно, что происходит вовне, потому что бизнес уже стал круче, чем вчера, и это самое крутое состязание, которое существует. В моем понимании всегда есть куда расти.
Как балансировать развитие и собственно саму деятельность, когда мы с головой погружены в работу?


Я считаю, что для разных частей компании этот баланс будет на разном уровне. Если мы говорим про поддерживающие отделы, например, бухгалтерия, в этой функции надо развиваться 10% (10% времени обучаться новым фишкам) и 90% работать. Если же мы говорим об управленческом составе, более того, о составе, который развивает компанию, и если мы говорим о компании мирового масштаба, то дела обстоят по-другому: 80-90% надо обучаться и всего лишь 10% приходить и отдавать эти знания, даже не навыки, а видение, остальной компании. В таком формате можно удержаться на максимальном уровне результатов.

Еще такой нюанс: мебельщик должен учиться чему-то новому (новые инструменты, оборудование) но этого нового не так много, а дизайнер — наоборот, для того, чтобы создать шедевр, ему важно очень много вдохновляться, гулять, думать, чтобы в конечном итоге сесть за работу и за короткое время нарисовать.
Я думаю, это болезненный момент для многих, потому что многие руководители думают, что человек работает только тогда, когда он непосредственно занят. А творческие размышления, и время на разного рода вдохновение у многих вызывает открытое сопротивление. Поделитесь, как сами пришли к подобным выводам о работе и результатах?


Руководитель должен понимать роль каждого отдельного человека внутри компании. Например, тренер не может бегать и забивать голы: он должен быть неким стержнем, который стоит за пределами поля и реагировать только в определенные моменты, а также создавать некое будущее, атмосферу для всей команды.

Так и в бизнесе. Он состоит из разных видов элементов… Скажу больше, например, в любой компании должен быть шут, и в любой компании должен быть "трудяга", который выполняет работу. Если шута не будет, то эта компания будет очень быстро меркнуть, станет скучно и слишком предсказуемо, а в скучной компании никому не хочется работать…
Сегодня много компаний ориентируются на клиента, и очень мало часто думают про команду, о том как сделать так, чтобы сотрудники были довольны

Интересно как на ваш взгляд должно быть распределено внимание между клиентом и командой, как найти баланс?


Я считаю, что управленец, который думает только про клиентов, не гармоничен сам с собой. Команда, которая недовольна, не может удовлетворить по-настоящему клиента. А если команда не получает удовлетворение от хорошего результата клиента, то это неполноценная команда.

Команда в принципе создается для того, чтобы удовлетворить клиента, и здесь замыкается цепь, потому что если клиент удовлетворен, он приносит и моральный и финансовый доход, а любое благое дело без денег — это вред. Я считаю, что любое благое дело должно быть финансово выгодно и для сотрудников, и для управленца, и для тех, кто эту компанию создал. Баланс создается этим закрытым циклом — чем больше клиентов удовлетворяем, тем больше сами получаем удовлетворение.
А что на ваш взгляд создает это баланс и где начало: это вопрос определенного бизнес-процесса, который все учитывает, или внимания собственника?


Скорее от собственника все зависит. Мы рождены в постсоветском пространстве, где исторически сложилось, что мы "голодны", и делаем бизнес для того, чтобы этот "голод" себе удовлетворить. А ввиду исторических истоков этот "голод" не так легко удовлетворить, тебе все не хватает и не хватает, неважно на каком этапе ты находишься, потому что ты помнишь, как это было. Со течением времени ты больше насыщаешься, и понимаешь, что не делаешь это только ради денег. Начинаешь обращать время на людей, причем с двух берегов, и на свою собственную команду, и на тех ребят, для которых была вообще создана эта компания. И когда ты это внутренне осознал, то просто делаешь автоматически, без того, чтобы думать, что как должно быть.

Также важно, что ты не можешь просто терпеть ребят из команды, кто не готов работать ради клиента, и ты не готов терпеть клиента, который, грубо говоря, не уважает твоих ребят и то, что они для него создают. И тогда все приходит в баланс.

В любой компании есть те, кто недостаточно хороши для клиентов, и есть клиенты, которые не до конца уважают команду и компанию, и это и есть функция руководителя — "отшлифовывать" эти обе части.
Похоже, мы вернулись к "игре"…


Это танец. Танец между чем, чего ты хочешь достичь, и чего ты боишься, потому что, отказывая клиенту, есть некий риск, но есть и вероятность, что на его место придет кто-то лучше. Когда ты балансируешь может возникнуть момент, когда ты "прогнешься", и вот этого "прогибания" тоже нельзя создавать.

Вообще жизнь — это танец. Танец в управлении, где ты должен выбирать между тем, чтобы быть достаточно строгим, или достаточно мягким. Именно в такой форме я воспринимаю игру. Это во многом артистизм, и игра — она очень индивидуальная, нельзя передать это как инструкцию «делайте раз, два, три и будет результат». Так не работает, очень все зависит от человека.
Есть что-то важное, о чем я не спросила, но об этом важно рассказать для понимания культуры и духа компании «Тандем»?


«Тандем» — это, во-первых, люди. Люди с разной историей работы в компании, которые создают такие кирпичики, очень сильные в том моменте времени, на котором они на самом-то деле находятся в компании.

И сила не в зависимости: «Я в «Тандеме» буду работать всю жизни», а сила в том, что на то время когда люди приходят в компанию "я отдаю себя полноценно тому, что я делаю". И вот это успех, причем не только компании, а успех в жизни, когда ты находишься на 100 % с каким-то человеком в определенном времени, или ты находишься в каком-то разговоре, или ты находишься в процессе создания какой-то мебели — и ты только там.

И это настолько сильно важно, потому что люди — этот эффект взаимозависимости, где максимум достигается когда ты специально себя отдаешь на 100%.
Раньше я считал, что успех, это когда человек навсегда с тобой. А сейчас я понял, что это когда на 100% именно сейчас, завтра его здесь может не быть, но тот кирпичик, который он выложил сегодня, этот вклад — навсегда.
И это очень сильно меняет время, потому что в таком формате мы можем сходиться и расставаться с людьми, у них могут быть другие ценности, но если они даже проработали месяц в «Тандеме», и выложились на все 100, вот этот участок, который они сделали в этот месяц, он как часть компании останется очень надолго.

Вот это принципиальная философия, которой я очень глубоко проникся, и я понимаю, что наш успех это то, что люди оставили важного, сильного, и показали другим, как нужно создавать продукт, некое благо — вот это очень сильно!
Получается успех — это не количество, а качество. И умение вложиться со страстью, но без зависимости.


Вот-вот! Быть потому что хочется, а не потому что, "куда бы я сейчас пошел работать, если не у вас". Есть 300 или 3000 рабочих мест, но я хочу сейчас быть именно здесь. Завтра возможно нет, потому что у меня поменяются планы, поменяется видение.

В «Тандеме» достаточно сложно работать, мы там все немножко сумасшедшие (смеется), и я очень хорошо понимаю наших сотрудниц, когда они выходят замуж, у них появляется первый ребенок — они берут паузу, уходят в декрет, а когда ребенку год, возвращаются, говорят: «Я уже не могу, скучаю по этому состоянию». Я тогда понимаю, что на том участке времени они были максимальны.
Рекомендации
Какое напутствие вы бы дали читателям, которые зарядились вашей энергией, и захотели развить ее для себя и своей команды?


Достаточно знания того, что все возможно — это первое.

Второе – перестать себя жалеть в каком-либо формате, в какой-либо версии.

И третье — им принадлежит весь мир, все очень просто, все только в их руках.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook