Культура компании
Tucano: "Философия кофе как вино"
Интервью с Русланом Кожокару, основателем международной сети кофеен Tucano Coffee
Международная сеть кофеен Tucano Coffee
На момент интервью открыто 12 кофеен в Молдове, Румынии и Арабских Эмиратах

Вера Будян
Эксперт по созданию культуры высшей эффективности
Интервью с Русланом Кожокару получилось очень душевным, как и сам бренд Tucano Coffee. Самое ценное для меня насколько органично сочетается амбициозность целей компании и открытость Руслана без приукрашивания говорить о непростых моментах на пути к ним.

В интервью мы затронули тему гибких технологий управления Scrum/Agile, поговорили о масштабировании и способах подбора новых людей по ценностям компании.

Руслан делится своими рекомендациями по внедрению изменений в компании, чтобы они прижились, рассказывает как устроена культура компании и что ему лично помогает развиваться.
Чем занимается ваша компания и в чем вы настоящие профи?

Компания занимается бизнесом кофе, а именно кофейнями калифорнийского толка. Specialty coffee — это отдельный сегмент в кофе бизнесе, кофе с миссией, где идея не в кофеине, а во вкусе кофе. Это философия «кофе как вино».

Мы заодно немного в шоу-бизнесе, потому что любая кофейня это в какой-то степени шоу-плейс, где важны с хорошей точки зрения «актеры».

Наши ребята главная составляющая атмосферы кофейни. Есть и многие другие вещи: элементы декора, дизайна, ивенты и гости. Мы по сути место встречи людей, место где люди должны себя хорошо чувствовать — как дома.

Aтмосфера по-Тукановски — это люди, элементы тёплого дизайна, стен, цветов, материалов и... правильные гости
Во многом к нам приходят креативные личности, молодежь, продвинутая аудитория.

Какие аспекты вы вкладывайте в понятие культуры компании?

Я думаю, это очень важный аспект в любом бизнесе. Культура — это традиции компании, повторяющиеся события в определенном коллективе, это общая атмосфера, которая царит вокруг. И это еще имидж компании.

Актуально ли понятие культуры для любого размера компании, или это становится актуальным для компаний определенного размера, начиная с достаточного уровня видимости компании на рынке?

Я думаю, что для любого размера компании это очень важно. А особенно (!) важно для компаний в период роста.
Такой провокационный вопрос: поскольку Тукано — «атмосферное заведение», то внимание, которое вы уделяете культуре обосновано. Она часть атмосферы кофеен и дифференцирует вас.

И тут вопрос: актуальна ли культура, например, для
IT компаний, которые гораздо меньше взаимодействуют с клиентами и не так часто позиционируются своей атмосферой. Или для таких компаний — это больше дань моде, и этим нужно заниматься только если есть лишний бюджет?

В моём понимании для IT компаний это ещё важнее. IT-шники — специфичные люди и для них важна мотивация. Но помимо этого, для них важен еще широкий спектр моментов (это мое личное мнение): отношение к ним, офис в котором они работают, ценности компании...

Если компания, хочет иметь уровень повыше, то для ребят очень важна правильная корпоративная культура. Потому что у них альтернатив море, в том числе и онлайн альтернативы, аутсорс, и для того, чтобы держать большую команду нужна правильная атмосфера.
IT специалисты воспитаны на ценностях Silicon Valley, и компаниям нужно поработать со своей культурой, чтобы этим ожиданиям соответствовать и равняться на них
А как вы отслеживайте влияние культуры на результаты и бизнес показатели?

В моем понимании, самое важное в любом бизнесе — это люди. Конечно, есть бизнесы, где это самое-самое главное, а есть такие, где хорошо поставлены бизнес-процессы и высокая степень автоматизации, и это «уменьшающий фактор». Но в целом, «кадры решают всё», как говорил еще товарищ Сталин (смеется).
Правильная культура компании позволяет удерживать людей не только финансами или высокими целями. Она позволяет увеличивать лояльность к компании, уменьшать текучку, увеличивать качество людей.
Особенно когда люди долго работают на одном месте — им приятно работать, они выкладываются на 100%, и всегда веселее работать в хорошей компании. Я твёрдо уверен, что это финально сказывается на продажах и на прибыли. На финансовых результатах.

Очень хороший пример — это футбольные команды. Скажем, команда откуда-то из захолустья, именно благодаря хорошей культуре выбивается и очень талантливо выигрывает. Я твердо уверен, что культура во многих отраслях — основополагающий фактор.
Если взять за основу модель эффективности, где учитываются 3 аспекта: результаты, развитие и удовольствие. Как вы работаете над этими аспектами в вашей компании?

Хороший вопрос. Я бы объединил развитие и результаты. В момент роста в приоритет становится развитие, и результаты могут отойти на второй план. Когда есть рост и развитие, это уже должно приносить и удовольствие, потому что это всегда что-то новое, новые вызовы, ситуация меняется — я такой человек, что для меня это важно.

Я думаю, что не смог бы вести операционную деятельность, приходить на работу и «подкручивать болтики». Это про другой психотип — «менеджер-администратор», который постоянно что-то улучшает. А я скорее чистый предприниматель. Мне нужно постоянно что-то создавать. Делать мир лучше, или как минимум не хуже, тем, что я создаю.

Культура и лидерство — 2 стороны одной медали. Как вы смотрите на лидерство и как работаете с этим в компании?

Я сторонник лидерства, а не управления. Разница в том, что лидер — это человек, который руководит своим примером, к нему все относятся с уважением. А управленец руководит без своего примера, и его боятся.
Лидер может может вдохновить ребят без какого-либо прессинга делать великие дела, и лидер это тот, кто открывает новые возможности для ребят, дает им возможность вырасти, увеличить свою уверенность в себе.
Культура и Agile/Scrum
Одна из ценностей Тукано — это неординарность. Как вы ее реализуете и какие получаете результаты?

Я бы сказал, что мы пока ещё далеки от полной реализации ценности неординарности. У нас много неординарных компонентов, но пока это желаемая ценность. Нам предстоит большой путь в этом направлении.

Скажем, есть моменты, где мы уже преуспели. У нас внедрена Scrum/Agile система. Очень многие IT компании так работают .

Мы подходим к утренним встречам по-другому, пьём кофе вместе, общаемся и рассказываем, как прошел уикенд. Мы некоторые вещи в офисе делаем по-другому, но честно говоря, я думаю, что нам предстоит большой рост в этом, именно в корпоративной культуре.

У нас есть практика «драйверы» — люди, которые несут по одной ценности компании и ее развивают. Мы не совсем уникальны в этом — именно эту идею мы подсмотрели у компании Zappos, и она реально крутая!


Хотите и вы улучшить культуру компании?


Очень интересно, что вы упомянули Scrum. Действительно, в вашей сфере нет стандартов использования систем гибкого управления (так называют Scrum и Agile). Как эти технологии для вас работают?

Мы только начали внедрение. В офисе есть Scrum Board (доска, на которой происходит планирование). Я не хотел сразу внедрять все «по классике». Мы начали с определенных элементов, встречи, sprint-встречи, планирование в Kanban досках в Trello. Мы очень довольны. Я вижу результат. Сейчас предстоит следующий этап докручивания системы.

С каким интервалом вы ее докручиваете? Сколько вы даете себе быть текущей версии, прежде чем начинаете следующий этап?

3-4 месяца, чтобы люди привыкли к ней. И потом уже внедрили Trello. Следующий этап будет уже докручивание процессов.

Рецепт роста
Часто в компаниях с ростом начинается регламентирование. С одной стороны, это облегчает какие-то вещи, с другой стороны, имеет много минусов.

Как вы относитесь к регламентированию, и может быть есть другие стратегии роста, которые вы для себя выявили и применяете?


К росту с регламентированием нужно относиться без фанатизма, но я думаю, что оно обязательно должно быть. Должны регламентироваться те процессы, где есть взаимодействие между департаментами или людьми. И которые постоянно повторяются. Их надо обязательно регламентировать. Плюс некоторые базовые правила.

Мы пробовали регламентировать более глубоко, но при быстрых изменениях был плохой результат. Так что мы остановились на базовом регламентировании, говоря о процессах в компании.

В кофешопах многое зарегламентировано: как заваривать кофе, как мыть полы — любой процесс имеет свои стандарты, без каких-либо интерпретаций. В таких аспектах несоблюдение процессов может привести к проблемам.

А такие вещи, к примеру, как проводить собрания — это может разнится. Сегодня в одном формате, завтра в другом. Также мы оставляем большой «зазор» в работе ребят с гостями. Мы определили главные принципы, что нельзя, и что желательно, а дальше они импровизируют. Есть поле для творческих действий.

Получается, есть фиксированый регламент с целью сохранения качества. А в остальном есть «воздух» для сохранения FLOW (состояния потока в работе).

Да-да-да. Совершенно верно!

В одном из интервью Вы говорили что вам важно не просто давать инструкции, а «продавать» изменения. Как вы это делаете?

К сожалению, у нас это не очень хорошо пока получается. Мы обычно забываем и просто говорим «с завтрашнего дня делаем вот так». Тут самое главное — люди боятся выйти из зоны комфорта, своего рода страх... поэтому есть 3 вещи, которые важно учесть:
1
Важно проводить изменения не так быстро и массивно. Подходить к изменениям в компании по принципам Agile (прим.: последовательными итерациями).
2
Сначала объяснить ребятам зачем это делается, и в чем смысл изменений. Любое изменение должно правильно подано, в противном случае есть реверсный эффект. И дозированно.
3
Перед внедрением во всю систему — мы обязательно тестим в небольшом формате.
В целом, говоря о таком атмосферном и ценностном подходе очень важен процесс подбора людей. Есть ли у вас уже алгоритм поиска по ценностям? Понятно, как подбирать по компетенциям, а вот как искать по ценностям?

Хороший вопрос. Я думаю, что подбор — это ключ ко всему. И я вижу здесь 2 вызова.

Вызов 1. Как сделать так, чтобы у тебя было из чего выбирать.
Частая проблема в том, что мы знаем, что ищем в людях, но, к сожалению, не приходит нужное количество людей, и не из чего выбирать. У нас в Молдавии с этим вопросов нет. Больше эта проблема проявлена в Румынии, потому что там очень низкая безработица и много предложений по работе. И мы сейчас думаем, как сделать так, чтобы люди приходили в большем количестве. Но, опять же, это также зависит от того, насколько удовлетворены старые сотрудники, много других нюансов...

Вызов 2. У нас есть темплейты интервью. В виде case study; инструкция интервьюеру: «задаешь вопрос и, если человек отвечает так, это хорошо, если отвечает по-другому, значит перепроверь другим вопросом, чтобы подтвердить».
Есть общий бал и, если он ниже определенной величины, то человек не проходит. Это все в теории.
А в практике подбора самый лучший кейс — это выбрать хороших людей, которые занимаются подбором. Люди набирают себе подобных, и если сами хорошие, интуитивно подбирают тоже хороших сотрудников.
Получается ваша команда — это люди, похожие на вас?

Во многом да, но есть еще такой принцип, что нужно набирать людей, которые дополняют, в чем-то сильнее тебя. И думаю, что у нас такой микс людей, из тех, кто похожи на меня, и кто меня дополняет.

Что важное, что вы бы хотели дополнить о культуре Тукано, о чём мы пока не говорили?

Для компании очень важно подумать над её миссией, в формате «чем эта компания может улучшить мир».

В нашем случае 2 миссии:

1. Мы хотим сделать мир более креативным, весёлым и неординарным.
2. Мы хотели бы создать культуру кофе. Чтобы люди начали воспринимать кофе не как простой напиток, а кофе как вино, мир вкуса. Это целая философия.

И ребята чувствуют себя как миссионеры нашего бренда. Они находят социальную основу в этом. Очень важно, чтобы любая компания нашла свою «фишку» и, главное, донесла до ребят, чем работа в этой компании улучшит мир.

Как избежать искусственности в этом процессе с миссией?
Какие факторы позволяют миссии реально «ожить», чтобы команда прониклась ей?


В моем понимании, важна роль собственника, который найдет эту миссию в своей работе и сумеет ее ретранслировать ребятам. Он для себя сделает огромный плюс. Просто надо «покопаться».

Думаю, в любом бизнесе, помимо денежного фактора и своего эго, всегда есть виток улучшения мира. И даже если его нет – его можно создать. Скажем, компания может даже продавать какой-то образно неэтичный товар, но при этом решить, что мы еще будем, например, сажать деревья. В идеале, чтобы миссия была напрямую связана с основным направлением.

Любая деятельность имеет плюс и минус, и просто важно найти этот плюс. Это очень серьезный фактор, который даст мотивацию и собственнику/менеджеру, и ребятам, которые работают в компании. При этом, в каждом бизнесе есть люди, которые работают только ради денег, но их мало (до 5%-10%), и мы стараемся, чтобы у нас их процент не увеличивался.
РЕКОМЕНДАЦИИ
С чего начать человеку, который решил работать над созданием культуры компании?

В любой компании уже есть определенная культура. Другое дело, что она неформализованная, но она есть. И нужно сначала проанализировать ее, разобраться что есть: что принято, что не принято в компании. Что считается хорошо, а что плохо. И от этого статус кво определить куда хочется двигаться.

Дальше, построить пошаговую стратегию. Можно взять себе какой-то пример для подражания, какую-то западную компанию. И важно не скопировать, а скорее у себя что-то откорректировать и начать внедрять инструменты и традиции, которые позволят сделать культуру и работу лучше.

Также начать выстраивать культуру можно через работу с собой, потому что обычно корпоративная культура компании отзеркаливает управленца. Часто без этого шага сложно внедрить осознанные изменения.

Ваше напутствие тем, кто интересуется личным развитием и развитием своей команды.

Я очень рекомендую читать книги. Но самое крутое — общаться с другими коллегами из бизнеса, прямо приходить к ним в компанию и смотреть, что там делается.

Когда физически приходишь, пропускаешь новое понимание через эмоции, тогда это ярко запоминается и потом очень легко быть мотивированным для этих изменений у себя.

Это совсем несложно сделать. Можно познакомиться с коллегами, не обязательно из своего направления. И брать что-то новое от них, внедрять это в свою компанию.

Книги и общение — для меня работают лучше всего!
Культура компании определяет степень включенности команды в развитие и достижение целей компании
Заполните форму, если вам актуально включить команду в бизнес задачи, повысить качество результатов и эффективность взаимодействия
Успешные компании создают условия, в которых сотрудники могут быть лучшей версией себя и включаться в решение задач с полной отдачей.
Заказать вводную консультацию
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook