культура компании
MacPaw: Lead by example
Интервью с Верой Ткаченко,
Software Team Lead в MacPaw

Вера, расскажи в нескольких словах, что собой представляет MacPaw?


Как следует из названия MacPaw состоит из двух слов Mac и Paw. Слово Mac не случайно, потому что компания основалась изначально вокруг любви к Apple, к Mac'ам, и ко всей платформе. И наш главный продукт CleanMyMac для очистки Mac'a и утилит. Для поддержания его в нормальном состоянии. Это наш продукт-локомотив, уже 10 лет компании, и 10 лет этому продукту. Такого рода продукты дали начало компании.

Безусловно, в любом бизнесе важно зарабатывать деньги, но эта цель была всегда вторичной, а на первом месте любовь к Apple и их идеалам, к их ценностям.
Определенной философии?


Да, философии, которая нас учила и вдохновляла. Впоследствии мы расширили разработку, у нас сейчас не только продукты под Mac, но и под iOS, но основной фокус — разработка под Mac. За 10 лет команда и компания, у нас уже работает 170 человек. И в последнее время рост активизировался, очень быстро развиваемся и нанимаем новых людей. Это видно по понедельникам: у нас такая традиция, обычно новые люди выходят в понедельник, и в тот же день приходит рассылка, с информацией кто ещё вышел. В последнее время это три-четыре новых человека. И основной фокус — это разработка программного обеспечения для массового использования, не для бизнеса или Enterprise, а для простых людей.


Из того что я слышала про Apple — это философия совмещения на грани креативного и технологий.


Да, Apple ежегодно проводит конференции WDC (Worldwide Developer Conference) - мы её постоянно посещаем, потому что это неделя в году, на которой они рассказывают, какая будет следующая iOS, macOS, о планах на год.

Каждый год есть определённая общая тематика и я замечаю определенный тренд. Если раньше Apple рассказывали про дизайн, а для них это человеческий дизайн. Например, они даже не использовали словосочетание "системная плата", потому что это слишком "системно", а компьютеры и технологии должны быть для людей. А "системная плата" — больше про технологии.

В последние годы, и особенно в прошлом году, у них центральная идея — это объединить. Liberal arts и Technology (искусство и технологии). И то, что все в этом объединении должно служить человечеству. Это достаточно глобальный тренд, но они его также поддерживают, и даже делают большой акцент: приглашает каких-то интересных людей, в в основном художники, космонавты, один раз была Мишель Обама — это просто люди (не из мира технологий), которые рассказывают, как они применяют технологии.

Это делается для того, чтобы все участники конференции, а это 5 000 инженеров, знали больше эту человеческую сторону технологий, зачем это все нужно, что это для людей. И мне очень импонирует такое отношение Apple. Не технология ради технологии, а технология, которая не просто так создана, она должна иметь человеческий смысл.


По твоему мнению, как данная философия и всё, о чём ты рассказала, влияет на MacPaw, на тех людей, которые вы притягиваете, и на атмосферу, которая получается в итоге?


Я, в принципе, изначально программист. Сейчас также занимаюсь менеджментом. Когда я искала программистов, то я у себя в голове я "делю" людей на тех, для кого программирование — ради программирования (из разряда технологии ради технологий). И тех, для кого программирование ради чего-то, ради продукта, программирование продуктовым взглядом. Т.е. первично зачем мы это делаем, и программирование это инструмент.

Я обращаю внимание на мышление человека, как он говорит и что для него важно: главная цель — создать продукт, полезный человеку, чтобы он был красивый, простой и т.д или показать, что я могу супер сложными технологиями работать.

Этот принцип, безусловно, на меня в первую очередь очень сильно повлиял, а также уже и на людей, которых мы притягиваем: тех, кто хорошо владеет инструментами, чтобы в итоге что-то еще сделать с ними, что-то создать.
Это продуктовое мышление и такую культуру вы как-то транслируете, или определенным образом отбираете людей, или что-то еще делаете? Как именно такие люди к вам попадают?


Моё текущее видение и отношение к вопросам культуры, что транслировать её нет смысла. На словах всегда можно что-то декларировать, но совсем другое дело — то, чем мы живём. Для меня культура транслируется только через личный пример. Она "читается" когда заходишь в комнату, и видишь, что люди делают... на словах это может быть одно, но, глядя на результаты, видна реальная картинка, и она часто отличается. Поэтому "транслировать" её внешними способами не имеет смысла, она всегда читается.

Подход, которым я мыслю, он сложнее: важно в первую очередь самому себя так вести. И повлиять на культуру можно тем же самым способом: "работай над собой". Тем, как ты работаешь, на что ты обращаешь внимание, развивая себя, ты влияешь. Культура — это про живое!

При отборе, безусловно, общаясь с кандидатами, я считываю какие-то моменты. И с опытом получается чувствовать человека еще сильнее. Это очень видно в разговоре — на что ставится акцент в речи человека. Например, на собеседовании я всегда спрашиваю кандидатов: какие из последних видео о технологиях понравились, или спрашиваю мнение о конкретной технологии, или мнение о том, куда всё развивается. И видно, если у человека есть любовь, страсть, понимание зачем это всё делается. Он с удовольствием об этом расскажет. И к подобному диалогу никак не подготовишься. Традиционно принято к любому собеседованию "что-то выучить", но очень видно, если ты действительно за этими вещами следишь, и как высказываешь свое мнение. Такие люди всегда мне лично импонируют.

Мой подход — просто надо поговорить, и этого ты не скроешь, и не выдумаешь.
То, что я слышу — это про страсть, passion?


Да, совершенно верно. У нас в компании есть 6 официальных ценностей. Когда мы их формировали у нас была стратегическая сессия с leadership team, в которой я состою. Это стратегическая сессия в начале года, где мы определяем куда компания движется, стратегические направления. И, в частности, была часть про ценности. Сформулировать ценности — это только первый шаг. Их, действительно, нельзя навязать. Поэтому, после этой сессии, мы провели в компании довольно похожую сессию, для более широкого круга людей, где участники сами формировали ценности. Так, как оно есть на самом деле. И? к нашему счастью? они совпали на 90%. Была только одна ценность, которую мы не видели, а в целом, они совпали, и так они появились на стене.

А буквально на этой неделе у нас запустился проект о культуре компании. Мы часто это обсуждаем, и начали говорить о том, одинаковая ли она в командах, давайте как-то её будем считать, хотя бы поймём, какая она есть.
Очень много вопросов, похожих на наш разговор сегодня, стоит ли её расписывать, если она это то, чем мы живём, что само живёт. И, говоря о ценностях, важно еще, как мы их трактуем. Ведь, в основном, это очень широкие фразы. Возьмём "качество" — для разных людей это будет про разные вещи.

Я считаю, что главное — чтобы была культура обсуждения этих вещей, культура не молчать и обсуждать, и, если что-то непонятно говорить, поднимать этот вопрос. Как локально в команде, так и в компании, чтобы всё это обсуждалось. Тогда она будет живой, будет меняться. В любой компании достаточно проблем, явлений, ситуаций, но если поддерживать культуру обсуждения, чтобы люди не молчали, то это ключевое. Тогда всё возможно изменить, решить, идти дальше. А если все молчат, то это уже всё — конец.
То, о чем ты говоришь — это и про доверие. Когда молчат — для меня это признак низкого доверия, и, действительно, чтобы культура обсуждения была, важно поддерживать доверие.

Если немного развить тему культуры: с одной стороны, есть рынок и культура страны, и те люди, которые попадают в компанию, это те, кто совпадает по ценностям, и тем самым могут себя здесь наилучшим образом применить, и это, в свою очередь, будет максимально подкреплять ценности и культуру, атмосферу компании.



Это вопрос двухсторонний. Важно diversity of thoughts: набирая людей, которые мыслят одинаково, ты теряешь что-то новое. А оно может появиться в общении именно разных людей, только так.

Тема разнообразия (diversity) сейчас на пике актуальности. И ты ей не создашь просто набрав людей разного пола и рассы. Да, с одной стороны есть культура страны, и, если набрать людей из разных культур, мы можем создать что-то новое. Т.е. получается наоборот, что ключевое здесь — создать среду, в которой все могут высказаться, где будет доверие и каждое мнение будет услышано. Именно такая среда наиболее креативна, инновационна.

Поэтому идея, что мы набираем только определенных людей, мне не совсем то. Скорее имеет смысл подбор по каким-то ключевым моментам, например, честность — это очень важно. От этого ты не можешь отойти. Но, если мы берём только тех, кто, например, любит Apple, то разнообразия не будет, и на фанатизме ты можешь не замечать каких-то моментов, и нужен кто-то, кто будет оспаривать твое мнение. Постоянный конструктивный спор и дискуссия — это важно.

Но, несомненно, какие-то принципы есть. Номер 1 для меня — это честность. Наверное, такие вещи нужно выносить при отборе на уровень фильтра, всё остальное не так важно.
Да, я имела ввиду скорее такие глобальные вещи. Ты говорила, например, у вас есть ценность continuous improvement, и, возможно, люди, в чьем мировоззрении развитие не важно, могут не совпадать с общей культурой.

Как раз в данном случае, если я вижу, что человек не настроен на развитие, но обладает какими-то другими качествами, то я буду его рассматривать. Все индивидуально, у него могут быть причины, почему это так. Бывает, что люди работали в таких компаниях, где это не приветствовалось, очень влияет прошлое, опыт человека. Поэтому какой-то жёсткий фильтр не стоит иметь — если кто-то говорит, что не следит за развитием технологий, не смотрит соответствующие источники, то это тоже не крест. Какой-то фильтр важен, но важно и понимать, почему так произошло.

Другой вопрос, если приходит человек и говорит: "да я всё это уже знаю". Он не будет открыт поменять свое мнение, или чему-то новому, и нужно будет потратить много энергии, чтобы это поменять. Поэтому всё это очень индивидуально.
Спасибо за такой ответ. Случается ли ошибки найма, и что вы в таком случае делаете?


У нас для этих моментов есть испытательный срок — это двустороннее понятие. И сам человек смотрит на компанию, и компания смотрит на человека, на то, как ему в компании. Это этап, направленный на то, чтобы присмотреться.

Я всегда рассматриваю этот этап, как партнерство. Если вы нашли общие интересы, цели сходятся, то это хорошо. Если не сходятся, то лучше, действительно, не тратить время. Поэтому бывают люди, которые не проходят испытательный срок. И чаще всего это не про компетенции, а про какое-то несовпадение на уровне ценностей или soft skills.

Я придерживаюсь мнения, что soft skills выигрывают, что это сам человек, а всё остальное можно выучить. Это то, во что я верю исходя из моего опыта, и, в чаще всего так и происходит. Когда выбираем человека, я понимаю, что, пусть у него на начальном этапе даже недостаточно экспертизы, но можно выбрать, исходя из soft skills. Встречаются случаи, конечно, когда важна именно специфическая экспертиза, Но в нашем случае это не rocket science. Нам крайне редко нужна какая-то очень специфическая экспертиза. И, возможно, это как раз наше преимущество — мы больше про продуктовое мышление, и наша разработка достаточно универсальная, широкая.
Я очень рада тому, что слышу. Во многих компаниях все еще идет упор в поиске только на экспертизу, и не смотрят на то, что собой представляет человек, его личностные аспекты. В итоге получается несколько механистический подход поиска, как единицу plug-n-play. А soft skills — это часто то, что является основой успешности человека, как умение обучаться, коммуницировать, сотрудничать.

Да, умение сотрудничать для нас особенно важно — у нас команды достаточно небольшие, и личный фактор в маленькой команде очень сильно влияет и имеет значение. Говоря о команде из 100 человек, если двое не дотягивают — это можно выдержать, а в маленькой команда — умение сотрудничать каждого имеет важное значение.
Я прочла пост о том, что в MacPaw отменили гендерные праздники, и увидела на сайте, что у вас достаточно много женского коллектива, по ощущениям 50 на 50?

Да, женский коллектив в MacPaw — это 37% компании.



Исходя из общей статистики по рынку — это достаточно много. Мне интересно, что вы делаете для того, чтобы получить такое соотношение?

Мне кажется, частично это совпало с тем, что у нас есть charity направления в компании. Когда компания исполнилось 10 лет, мы выделили бюджет на 10 различных направлений. Среди них город, общество, животные, образование, и, в частности, diversity.

Эта тема мне достаточно близка и буквально сегодня у нас была лекция на эту тему: лекция была посвящена правам человека, и в т.ч. hate speech. Я считаю, что это важно не только для нас, как личностей, но и для работы, потому что одно слово, сказанное на митинге, которое обидело человека, может его выключить на 2 дня из работы, и мы, как следствие, теряем в бизнес результатах.

Если говорить конкретно про гендерное равенство, женщин инженеров в компании всё равно меньше, потому что у нас много маркетологов. В MacPaw работают команды полного цикла от идеи до поддержки — всё находится в этом офисе. Маркетологи, команда поддержки и дизайн — это всё одна команда, и по числу — инженеров меньшинство. Но, что меня радует, это то, что ситуация постепенно меняется, сейчас гораздо больше инженеров, чем раньше, это становится новой нормой.
Т.е. есть определенный тренд, который ты видишь?

Я вижу, что изменения происходят в социуме, и мое личное отношение к теме постоянно меняется. В социуме все меняется постепенно и достаточно медленно. На всех американских конференциях сейчас звучит тема гендерного равенства. На некоторых конференциях для женщин проводят отдельно женские обеды или другие мероприятия. Я как человек, который видит смысл в объединении, не особо это поддерживала. Один раз я все же посетила такое мероприятие, и, в принципе, вижу, что в этом есть какой-то плюс. Это обсуждение мне показало, что я не до конца понимаю эту тему. Я поняла, что нельзя всех выровнять, всех сделать одинаковыми. Безусловно, все работают по-разному и нельзя этого отрицать, есть какие-то особенности в т.ч. физиологические, и другие…

Обсуждение этих особенностей важно, нельзя просто не обращать на это внимание. А когда проводятся лекции и прямое обсуждение — ты лучше понимаешь тематику, отношение к теме трансформируется. Я сама в какое-то время была сторонницей того, чтобы не обращать на это внимание, и стараться вести себя одинаково. Но одинаково всё равно не получается, у всех есть свои особенности. Надо просто так устроить, чтобы это не влияло на результаты и самоощущение человека, и воспринималась нормально.
Интересно, что ты привела пример Америки. Несколько дней назад я была на мероприятии — бизнес-завтрак с шведским послом — и мы как раз говорили о том, как в Швеции эта тема развивалась. Одно дело, что есть поддержка государства и правительства в экономическом и социальном аспекте, но в Швеции даже структура правительства, отражает данный приоритет, т.е. все процессы поддерживают это.

С помощью экономической и социальной составляющих формируется менталитет — и эти две стороны поддерживают друг друга. Это и про "делать", и про менталитет — одно влияет на другое.



Да, это подход с нескольких сторон проблемы. Поскольку тема слишком комплексная, чтобы ее решить только одним способом. И Швеция очень прогрессивна в отношении гендерного равенства.

Мне нравится фраза из выступления HR Netflix'a: "Не говорите, что у вас равенство, если у вас в лидерах меньше 50% женщин". Говоря о нашей стратегической команде, из 5 человек — у нас две женщины. И я вижу в этом наше преимущество, безусловно, мы ведём себя на встречах по-разному обращаем внимание на разные вещи, у нас разный тип мышления. И по компетенциям у нас представлены все: маркетологи, инженеры — разные люди. Поэтому бывают разного уровня дискуссии и всё это очень важно, чтобы получить качественные решения. Поэтому именно в этой команде меня это очень радует.
Ты говорила о том, что в последнее время компания достаточно быстро растет. Как удается поддерживать культуру и определенную атмосферу при быстрых темпах роста?


Для нас это очень актуальная тема. Из того, что сейчас работает: есть программа buddy, когда приходит новичок, ему в поддержку выделяется человек из другой команды, который встречает человека, рассказывает что и как устроено, что принято у нас в офисе. Начиная от бытовых вещей до каких-то глобальных. По сути адаптирует человека в команде. Ведь постепенно за 10 лет много чего появилось. И, если я об этом всё знаю, то новые люди, которые только приходят — им сложно сразу всё это охватить. Только представьте: тут мы сортируем мусор, а тут у нас есть офис-канал, и можно написать, если увидел, что что-то поломалось, а тут можно дать фидбек, и т.д. И, если постепенно рассказывать, человек адаптируется.

Buddy может по собственному желанию выбрать, что рассказать, и в помощь есть определённый guide, что именно в этот рассказ можно включить.
Получается такой "проводник культуры" в компании, ведь культура это как раз о том "как у нас принято".

А дальше только примером. У нас есть процесс онбординга, на котором мы рассказываем про наши продукты, про историю компании. Это целая серия встреч, которые призваны дать понимание зачем это всё делается, какова наша цель, и т.д.
Есть ли ещё что-то, что помогает синхронизироваться, может быть не один на один, а всем вместе? Про ценности или про другие вещи, которые люди могут по-разному понимать?


У нас есть формат встреч раз в месяц в режиме вопрос-ответ. На них обязательно присутствует кто-то из стратегической команды (постоянно ротируется состав) и все желающие. Это открытая сессия, на которой мы обсуждаем совершенно различные вопросы, начиная от проблемы посудомойки (казалось бы, смешно, но это важная проблема в офисе), вплоть до каких-то более важных вещей, из разряда куда компания движется.

И поднимались вопросы, которые меня очень радуют: как мы увольняем, как идёт пересмотр зарплаты, почему именно так. Непростые вопросы, и в том числе обсуждали культуру.

Многое из этого, конечно, доступно в документированном виде во внутренних источниках, которые можно почитать. И я думаю, что, чем больше разных видов коммуникации, тем лучше.

Кому-то проще зайти и почитать, а кому-то важно, чтобы эту информацию рассказали, кто-то предпочитает видео, и нельзя всех заставляет выбирать только один способ получения информации.
Т.е. с одной стороны, это очень широкий доступ к информации, а с другой стороны про то, что на встречах идет своего рода синхронизация, и, исходя из типа вопросов, можно понять, о чём люди думают, какие идеи у них появляются.


Да-да! Основная задача именно понять, что сейчас актуально и обсудить это. Каждая встреча — это всегда что-то разное, иногда это продукты, иногда что-то произошло в стране и важно это обсудить. Или это какие-то разные мнения об организации в целом. Организация — это живой организм, и вопросы всегда разные.
В определенный момент беседы ты назвала слово, которое мне лично очень нравится: "фидбек". Я сейчас очень много думаю на эту тему и веду много работы и обсуждений.

В компании есть ли культура фидбека, и если да, то как вы ее поддерживаете и развиваете?


Какое-то время назад у нас было такое направление "культура обратной связи". Мы организовывали тренинги, дискуссии и с тех пор у нас всегда после любого мероприятия — форма обратной связи. Сейчас это уже реально вошло в культуру. Прошла дискуссия — форма обратной связи, где-то мы выступили — форма обратной связи, т.о. ты всегда знаешь, что у тебя будет шанс высказать свое мнение и дать обратную связь. И дополнительно мероприятия и все, что мы делаем, постоянно адаптируется. На мой взгляд, это как раз и есть обратная связь на уровне культуры. Но это один из форматов.

Другой момент — это прямая обратная связь непосредственно человеку, своевременная, регулярная и правдивая. Человек способен выдержать любую правду. В этом направлении у нас есть куда улучшаться, в том числе, и учиться его давать, принимать, особенно принимать негативный фидбэк. Это работа над собой.

И третий формат — стандартные процессы performance review, оценка по разным критериям.

По всем этим направлениям мы движемся в сторону того, чтобы давать больше обратной связи. Также, мы проводим встречи one-on-one, и это тоже канал обратной связи. Я упоминала ранее каналы для обратной связи в Slack или других программах: есть канал для офиса, канал для продуктов — заходишь и оставляешь обратную связь. В них можно написать всё, что сочтешь нужным.

В плане коммуникаций и сбора общей обратной связи мы достаточно продвинулись, а в зоне развития, конечно, тот самый прямой фидбэк. У нас атмосфера достаточно семейная, и проблема семейности — это ценность сохранности отношений, и сложно пойти против этого, сказать что-то прямо, хотя и понимаешь, что от этого человеку будет лучше. При этом сам хочешь, чтобы тебе говорили прямо, если что-то не так. В эту сторону нам стоит еще работать.
В том числе я работаю над собой. Есть разные источники развития: чтение книг, просмотр видео, также, кто-то дает тебе обратную связь и ты в т.ч. пробуешь давать фидбек другим, развиваешься в эту сторону. Можно всем очень долго говорить и читать об этом, но самое эффективное — это непосредственно давать фидбек. Очень важно смотреть на себя и, говоря о развитии культуры обратной связи, спросить себя: "Когда сама давала кому-то последний раз фидбек?". Когда это проходит через тебя, ты по-другому понимаешь, как это работает, а когда этого не делаешь, то можно, конечно, 1000 стратегии насоветовать о том, как это делать, но, попробовав хоть один раз получить фидбэк, именно опыт дает очень хорошее понимание, что реально происходит в этот момент.

И раньше считалось, что важно смягчать начало обратной связи, но в действии понимаешь, что всё равно человек ждёт что-то неприятное, поэтому смягчать — это не работает.



Мне нравится метафора, что давая негативную обратную связь, ты даёшь человеку гранату, а пытаясь смягчить, это все равно, что пробовать ее завернуть во что-то мягкое. Граната всё равно взорвётся.

Да, и это очень чувствуется, когда тебе кто-то пытается дать негативный фидбэк и заходит откуда-то издалека. А ты понимаешь, что "сейчас что-то будет". Поэтому не надо начинать издалека, лучше сказать прямо. И здесь научит только опыт: как ты сам даёшь обратную связь и как ее получаешь.


Действительно, полезно оказаться с обеих сторон — как давать, так и получать обратную связь. И это не только про формулы и инструменты, как что-то внешнее, но это очень много про себя, про внутреннюю позицию и развитие.

С какими трудностями сталкивается сейчас компания в плане культуры или других аспектов человеческого фактора?


Трудность, которая типична для нас, это соотношение семейности (а значит — отношений) и результата. Это баланс, который важно соблюдать.

Вторая трудность: у нас работают в т.ч. американцы, и есть определенные культурные особенности, становится важно умение работать с разными людьми, и это не всегда проходит гладко. Нельзя сказать, что разные культуры интегрируется очень легко.

Еще я заметила на одной из недавних встреч в компании, где тоже поднимали вопрос культуры, что это порой превращается в buzzword. И это тоже проблема сейчас. Культура настолько на слуху, что люди даже боятся это как-то оспаривать — "это же культура". Порой подобными умными фразами начинают прикрываться. И в обсуждении это может создать момент, где дискуссия стопорится, мы это не обсуждаем, потому что "это культура".

Мне кажется важна образовательная часть, что вообще такое культура. Про что это? На этот вопрос не так легко ответить. И важно, чтобы эта неясность не блокировала обсуждение. Во многих дискуссиях, где много говорят про культуру, результат как-будто ни о чём.

Сейчас у нас в компании идет дискуссия про культуру в контексте ценностей, и как они работают. Например, делая продукт, очень сложно понять, когда его пора выпускать. И в каких-то обсуждениях это может быть последним аргументом. Наша ценность — качество, или дизайн. И мы можем делать дороже или дольше разработку, ввиду этих ценностей. Осознанно работаем над продуктом дольше, потому что дизайн нам действительно очень важен.

Иногда это может перерасти в крайность, кто-то может сказать: "У нас же дизайн — это ценность!" — "А точнее?" И контекст, когда это ценность — как же я пойду против ценности? В этом есть определенная сложность.
Хочется задать более личный вопрос. Ты в компании уже 10 лет, и я бы хотела узнать — что ценного для тебя в ней?

Самое забавное, что именно за неделю до нашей интервью, как раз было ровно 10 лет, как я работаю в MacPaw. И это для меня очень свежая тема! Эта неделя прошла под ностальгической ноткой. Безусловно, приходят различные вопросы, когда думаешь, что 10 лет, может быть что-то нужно поменять...

Раньше люди работали по 35 лет на заводе, и это не было для них много. Глядя на пример моей мамы, я всегда думала, как это, можно выдержать столько.

Недавно слышала такое интересное сравнение: можно иметь 10 лет опыта, или 10 раз по году опыта. Это разные вещи, потому что это 10 лет абсолютно разного опыта. Это иллюстрирует почему я здесь. В компании постоянно всё меняется, она растет и каждый год, а сейчас, кажется, что и каждую неделю, что-то меняется.

Команды меняются, люди переходят на другие позиции. У нас есть сильный принцип internal hiring. Я поменяла свою роль в компании с разработчика на тимлида. И на роль куратора diversity, хотя я и не понимаю до конца эту роль, всё равно это очень интересно.

Есть некий набор активностей, и не всегда просто описать одним словом, чем ты занимаешься — это не какая-то 1 должность, а именно набор ролей, которые я в определенной степени выполняю. И есть внутренняя часть, принципы, которые я приемлю или не приемлю в компании. В частности мне лично откликается — любовь к Apple.

Также то, что мы работаем постоянно с новым: это новые продукты, новые технологии и рынок — всё меняется. Очень важно, что это новое и красивое нужно людям. И то, как пользователи реагирует — для меня все это важно. В том, что мы создаем есть польза. И в компании есть свобода, которая не даёт ощущение, что это уже 10 лет.
У меня ощущение из нашего интервью, что для тебя это место, где ты можешь максимально реализовать свои ценности, интересы, применить свою энергию и возможность раскрыться.


Да, у нас компании, перед тем как открыть вакансию на внешний рынок, она всегда идет на internal hiring. Например, в какую-то команду нужен дизайнер. И любой человек из компании может в течение определенного времени подать свою кандидатуру. И, довольно часто, у нас были случаи смены ролей, и очень кардинальные. Из разряда: тестировщик становится product менеджером.



Похоже, что за счет такого перехода поддерживается свежесть восприятия.

Да, и ты можешь поменять команду, можешь поменять роль, доучиться внутри компании, и реализоваться. И у нас нет цели удержать человека максимальное количество времени. И это хорошо, потому что система меняется, появляются новые люди и с ними — возможность создать что-то новое. У нас есть принцип, что люди приходят и уходят, и это OK.
Спасибо большое за такой ответ. Я прочла у тебя в ленте ФБ статью про культуру постоянного hustling'a. Мне она очень понравилась. Есть ли что-то, что вы делаете в компании, чтобы избежать эффектов этого явления, в частности, выгорания?


У нас есть политика удаленной работы. В первый год в компании у тебя нет такой возможности, но, начиная со второго года, у каждого сотрудника появляется по 20 дней удалённой работы за каждый проработанный год, и максимально ты можешь достигнуть 120 дней. Важно при этом, чтобы люди могли обеспечить договорённости с командой в т.ч. исходя из разницы во времени, чтобы был качественный и надежный интернет. И я лично пользовалась этой опцией — можно пожить где угодно, не отрываясь от работы. Эта идея, что все компании хотят собрать в одном месте лучших людей — она довольна нереализуема. Поэтому у нас такая политика, чтобы поддерживать баланс, и давать свободу.

Также, люди могут работать по 2 дня в месяц из дома, без объяснений. И у нас каждая вторая пятница это X-Day — это время для непрямой работы. В этот день ты можешь заняться тремя направлениями: например, сделать какой-то проект, какое-то приложение, или что-то, что решает проблемы офиса. Или можно просто отвлечься и заняться благотворительными проектами — это может быть что-то для города или для людей… разные проекты. И ты можешь включиться в этот день в какой это из них, не направленный напрямую на работу. Или пройти какое-то обучение. Это все вещи для души, которые позволяют сбалансировать работу чем-то еще.

И во всём этом опять-таки важен личный пример. Менеджер может очень долго заявлять, что надо поддерживать баланс, надо уходить пораньше с работы, или уходить в отпуск. Но, если он сам уже третий год не идет в отпуск, а домой уходит после 10, то этот пример будет сигнализировать об обратном. Очень важно поддерживать именно личный баланс: для этого у нас также есть спортзал, и есть комната для медитации, даже коты в офисе. Много разных вещей, которые позволяют снизить эмоциональную нагрузку.

Недавно мы проводили в компании исследование по уровню вовлеченности и удовлетворенности. И оно показало, что аспект work-life balance по компании в "зелёной зоне", что с ним все хорошо. Меня это очень обрадовало, ведь, по словам разных консультантов, это очень редко бывает в компаниях.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Я традиционно заканчиваю интервью рекомендацией для людей, которые прочитали этот текст, и вдохновились. Возможно, решили, что тоже хотят создать у себя в команде или в компании такую культуру, где есть и баланс, и страсть к своему делу. Можешь дать им какое-то напутствие или совет?


Последний год для меня проходит под лозунгом "lead by example". В этом есть очень глубокий смысл, и за последний год я всё больше и больше убеждаюсь, насколько этот принцип всеобъемлющей. Больше ни о чём можно не думать, просто этому посвятить время, и реально больше ничем не заниматься... Суть в том, что важно заниматься собой, не декларировать, а именно быть. И всё, что ты хочешь изменить или добавить — только своим примером. Это работает. Не надо никого учить, внедрять, а просто начать с себя. И, чем больше я это делаю, тем больше я понимаю, насколько это сильно работает, только надо пробовать.

И с этим принципом как-то и проще жить. Казалось бы, смотришь только за собой... Но в нём глубокая мудрость, что каждый человек может сам за себя решать, и это единственный совет, который реально работает, и который я могу дать.


Спасибо! Я чувствую насколько это про тебя, и что ты этим реально живёшь, и веришь в это, и в нашей беседе это очень проявилось.
Читайте также

Подпишитесь, чтобы получать уведомления о новых публикациях
Не пропускайте выход новых интервью, видео и тренингов. Или узнавайте новости из Facebook