Екатерина, расскажи, пожалуйста, про систему, в которой сейчас работает команда и компания.


У нас нестандартный подход в рекрутинге, более системный с учетом сильных сторон каждого в команде. Это позволяет делать работу быстро и качественно, каждый отвечает за свою часть, при этом есть полная свобода, как именно человек работает (график, место работы).

У нас удалённая команда, нет какого-то четкого графика работы — главное результат. У каждой команды есть план на месяц, и в зависимости от того, как сработал каждый, это влияет на всех.

План связан с результатом: у нас есть обещания клиенту закрыть вакансии до определенного дня, и от этого зависит бонус каждого члена команды. Большой процент от дохода распределяется между командами, при этом нет такого понятия, как зарплата.

Что послужило импульсом для перехода на подобную систему?


Во-первых, поиск талантов не хочется ограничивать какой-то одной локацией. Если ты хороший рекрутер почему мы будем привязываться к какому-то городу? Поэтому, если нам нужен специалист, мы не думаем, что нам нужен человек в Днепропетровске или в Киеве. Нам нужен хороший профессионал, который будет хорошо работать, и нам с ним будет хорошо, и всё равно находится он в Украине или не в Украине.

Плюс, сейчас тенденция к свободе, гибкому графику. И это тоже определенная культура работы. С такими людьми проще работать: организованными, зрелыми профессионалами. И таким людям не очень хочется себя привязывать и не хочется, чтобы их контролировали.

Если есть настроение поработать неделю из другой страны и есть такая возможность, то человеку не хочется брать для этого отпуск, отпрашиваться, объяснять, почему сейчас уехал. У нас девочка работала 2 месяца из Мексики, совмещала путешествие с работой.

Взрослым самодостаточным людям не нужно отпрашиваться к врачу и просить разрешения, обещая отработать.

У нас нет такого контроля, можно решать важные вопросы, и выполнять свою работу когда есть возможность.

Это про отношения взрослый-взрослый?


Да! Нельзя просто сказать "сейчас мы работаем, пожалуйста, все станьте взрослыми".

В нашем случае свобода в том, что ты можешь сам распоряжаться своим временем и местом работы, при этом есть ответственность, которая влияет на твой доход.

Я полностью верю в то, что ты говоришь — в возможность работать свободно, при этом важна координация между людьми. Гибкий график иногда сложно стыковать с взаимодействием в команде и вкладом других людей. Как у вас это получается?


Мы в команде договариваемся, что в определенные часы мы включаемся. У нас обязательно есть one-on-one митинги. Мы быстро выросли за последний месяц, обязательно руководитель общается со всеми в команде. У нас также есть stand-up каждую пятницу, мы созваниваемся и определяем результат за неделю.

Т.е. координируете через определенную структуру встреч, которая задаёт регулярность процессу и синхронизирует.


В командах ребята еще договариваются, что будут на связи в определенные часы в течение дня.

С одной стороны гибкость, а с другой стороны договорённость, которая нам эту гибкость позволяет поддерживать.

Если все так хорошо берут на себя ответственность, в чём в этой системе влияние и роль CEO?


Во-первых, в том чтобы выстроить эту систему, скоординировать планы, выстроить систему мотивации и бонусов.

Также CEO определяет стратегию, и ежемесячно следит за тем, чтобы стратегия выполнялась.

В дальнейшем — это позиционирование, выступления, я отвечаю за маркетинг компании, в том числе SEO продвижение и оптимизацию, написание статей, и, конечно, продажи.

Это про то, чтобы поддерживать определённый внешний образ, внешние рамки, которые согласуются со стратегией?


Внешний, плюс определенная экспертиза внутри и помощь с самоорганизацией. Когда внутри организации возникает какая-то идея, важно уметь ее поддержать.

Например, как это работает у нас — этот год у нас про продуктивность,
прошлый был про внедрение новой стратегии, систематизацию всех процессов и внедрение множества изменений. Сейчас мы уже все системы адаптировали, полностью всё поменяли, и повышаем продуктивность. А значит, работаем над тем, чтобы видеть во всём, что мы можем делать лучше.

Возникла идея, чтобы каждый поучаствовал в этом. Я расписала, что можно сделать. К примеру, улучшить отчёты для клиентов, сделать новое структурированное интервью для разработчиков, ещё хотелось бы обменяться знаниями (у нас есть внутренние вебинары, и на какие темы хорошо бы провести эти вебинары).

Таким образом, моя задача предлагать внедрение улучшений и чтобы ребята хотели это делать, брали на себя ответственность. Теперь это замечательно работает: сама команда что-то придумывает, обсуждает с другими.

Так у нас появились прекрасные отчёты по результатам работы: закрыли вакансии и показываем клиенту сколько работы было проделано за неделю — и все это не только с полезной информацией, но и в красивом удобном формате.

Другая идея — кто-то захотел придумать стандарт рекрутера, то есть какой наш идеальный recruiter. В итоге разработал чек-лист. Кто-то захотел провести вебинар по метапрограммам, кто-то по оценке по компетенциям. Таким образом, я предлагаю, ребята внедряют и помогают это реализовать.

Внешний фокус, плюс управление внутри. Я постоянно смотрю на финансовые показатели, как на приборную доску управления самолета — выполняется ли план по доходам, расходам, прибыли, продажам и т.д. Если вижу какие-то отклонения, то активизируемся в этом направлении.

И каждый месяц определять приоритеты, что важно сделать в следующий месяц. Я также делаю ежемесячно финансовый отчет для команды: у нас финансы открыты полностью, все доходы-расходы-прибыль, сколько закрыто вакансии, и какой заработок у каждой команды — вся эта информация доступна.
Рассказываю какие приоритеты у нас на следующий месяц, и какие результаты за прошлый месяц по всем направлениям: PR, маркетинг, продажи и рекрутинг.

Мне очень понравилось то, что есть прозрачность и приглашение команде проявлять ответственность, участвовать в реализации различных инициатив и стратегии.


Сейчас расскажу как формируется эта стратегия. Есть пожелания собственницы по доходам на следующий год, мы смотрим с финансовым специалистом и операционным директором насколько это выполнимо, делаем финансовую модель на год, исходя из прошлого периода и нашего прогноза.

Когда мы сформировали всё в деньгах, мы смотрим за счёт чего это можно достичь. Собираемся с командой, при этом можем также предварительно нагенерить какие-то идеи, и показываем: "Вот какие идеи у нас уже есть — за счёт чего этого можно достичь. Но этим мы не ограничиваемся, давайте решать, как мы сможем это сделать".

У нас каждый год в январе проводится стратегическая сессия и на ней мы определяем наш план: ЧТО мы делаем и КАК мы это делаем.

Подход построенный на целесообразности: есть оцифрованная цель и от неё мы делаем обратный инжиниринг, раскладываем идеи на процессы. Насколько в этой цели присутствует также смысловая составляющая?


Да, смысловая составляющая есть: мы верим в технологии, и в то, что технологии меняют мир к лучшему. Мы помогаем компаниям находить людей, за счёт чего и создаются полезные продукты.

Возьмем для примера любое такси с приложением — это дарит удобство, и за этим стоит команда. Еще пример: я могу приехать в любую страну мира и через приложение Приват24 (наш клиент) отправить деньги за секунду времени.

Означает ли это, что вы не работаете с клиентами, которые делают то, во что вы не верите?


Мы скорее не работаем с клиентами, которые совсем не соответствует нашим ценностям. Это — доверие, открытость, уважение, результат.

Хотя мы очень редко отказываемся от клиентов, потому что также верим в людей, и в лучшее в каждом. Когда я общаюсь с клиентом и с любым человеком, я считаю, что есть темная и светлая сторона человека, и я общаюсь со светлой стороной.

А когда общаешься с этой стороной, то человек таким и оказывается, и откликается. Поэтому мы редко отказываемся, и у нас в принципе не было таких клиентов.

Был даже клиент, который работает с canabis. Это было приложение, которое позволяет вычислить дозировку для определённых целей: успокаивающий или, наоборот, бодрящий эффект, и т.д. (смеемся)

Очень интересно про светлую сторону. Я услышала, что в компании есть большая направленность на результат. При этом во многих компаниях результат порой входит в диссонанс с отношениями, где стремление сохранить отношения может вредить результату и наоборот. Как вы смотрите на эту полярность и как работаете с ней?


Для нас отношения очень важны, и хэштег про нас это #полюбви.

Все процессы выстроены так, что все помогают друг другу, за каждой команды закреплены определённые клиенты, и если у меня закрыта вакансия и при этом еще есть хороший кандидат, я рекомендую его другой команде. Мы помогаем друг другу.

Я скорее о том, что иногда дружеская атмосфера не позволяет сказать коллеге что-то прямо, мотивируя тем, что люди боятся задеть человека или навредить отношениям...


Да, это очень важно, чтобы были условия, где люди могут прийти и прямо сказать, чем они недовольны, чтобы мы эту проблему решили. В нашей команде как только кто-то приводит подобный кейс, мы собираем всех, кто в этот кейс вовлечен и вместе находим решения, как сделать лучше. Подобные вопросы были когда-то и по бонусной политике, и чем быстрее ты разрешаешь ситуацию, которая некомфортна человеку, тем лучше человек потом работает.

Что касается, говорить о таких вещах прямо, работает собственный пример: я всегда прошу говорить мне прямо, адекватно на это реагирую и я благодарна человеку. И, что важно, потом возникают изменения, о которых мне сказали.
Вопрос решается, тогда это становится безопасным.

Если же на подобные замечания возмущаться или вводить штрафы, то, конечно, никто не будет высказываться. А если это приветствуется, одобряется, потом человек видит изменения в лучшую сторону, благодаря тому, что он высказался — все это сигнал, что можно спокойно приходить и давать подобную обратную связь.

Расскажи немного про внедрение самоорганизации в компанию: с чего вы начали, был ли это определенный итеративный подход, или сразу всё было выстроено?


Процесс перехода на самоорганизацию начался ещё до того, как я пришла в компанию. Тогда все работали удалённо, по гибкому графику, но не было ещё четких KPI команды, с привязкой к доходу.

Мы начали с выстраивания общей стратегии, планов, определения роли каждого в команде, чтобы не дублировались функции, т.е. подошла к этому вопросу с точки зрения HR директора.

Мы определили роли, распределили ответственность, задали показатели и привязали к этому систему оплаты. Конечно, когда внедрялись все эти изменения было сложно, это было всё новое тогда и во многом казалось нереальным. Когда мы спрашивали у ребят сколько бы им хотелось зарабатывать, называли определенную сумму, а та система, которую мы выстроили в принципе позволяла зарабатывать неограниченное количество денег.

Имея понимание, что это нужно сделать мы вместе собрались: у нас была трех-дневная коучинговая стратегическая сессия, мы все вместе определяли, что нам может помешать, выстраивали это всё списком, и прорабатывали все эти блоки, определяли чего у нас сейчас нет и что нам нужно внедрить.

Начало получаться, доходы людей выросли и ощущение первых успехов привело к принятию. Помогло и то, что на сессии мы проговорили свои страхи и их решение. По срокам 3 месяца ушло на подготовку и 6 месяцев на внедрение. Через 6 месяцев мы посмотрели что работает, что не работает, что-то поменяли, и с июля прошлого года мы больше ничего не меняли в этой системе: самоорганизация + ответственность.

Получается сочетание здоровой иерархии и разделения ответственности: кто-то решает высокоуровневые задачи, а кто-то берет на себя операционную деятельность.


Да. Если у любого члена команды возникает идея что-то внедрить, он может брать ее в реализацию и становиться лидером команды для соответствующего проекта.

Например, внедрить стандарт ресерчера, человек это прописал, он идет к другим ресерчерам и говорит: "давайте это обсудим" и по факту становится в этот момент лидером этого проекта.

Какие есть нюансы процесса принятия решения в команде?


Мы ориентируемся на то, что у нас работает. А то, что не работает гармонично исключается.

Всё что касается финансов — так как в конечном итоге за доходы и прибыльность компании отвечаю я, то я обязательно вовлекаюсь в этот процесс, и финальное решение будет за мной.

Например, появился вопрос с финансовым аспектом: мы решали оплачивать на год работный сайт или нет, сейчас они стоят довольно дорого, порядка 1000 долларов... я показываю команде статистику по работным сайтам. Из нее ясно, что в прошлом году с этого ресурса у нас закрылась одна вакансия. И я спросила команду, есть ли смысл оплачивать еще один год. Решили, что точно нет, и что лучше за эти деньги ещё один платный аккаунт на Linkedin сделаем, потому что он лучше помогает.

Поэтому по всем решения, связанные с инструментами для команды, я консультируюсь и спрашиваю у них и, опираясь на их ответы, принимаю решения.

Я понимаю, что при переходе на самоорганизацию культура компании резко сместилась в сторону сильной ориентации на результат. Как в этом процессе менялась команда?


Важно отметить, что правильно созданная культура вытесняет людей, которые не вписываются. Так как всё открыто и есть культура достижения результата — каждый месяц все видят результаты друг друга. Если какой-то человек не успевает, он может либо обратиться за помощью, у него есть возможность видеть, что кто-то успевает, и он может пойти к этому коллеге проконсультироваться, и старается наверстать.

Либо, получается вариант где он И не может, И не хочет. Такие люди не задерживаются, т.к. для всех открыта информация, что он показывает низкий результат, и он сам будет это чувствовать, потому что каждый месяц видит, что его результаты меньше остальных. Может быть на другом месте работы ему будет комфортно, но сейчас наша система ему не подходит.

На начальном этапе, когда мы озвучили все изменения, мы задали команде открытый вопрос: "Вы готовы с нами быть? Кто готов, сейчас мы найдём способы как всё это внедрить. А кто сейчас говорит что нет и "это вообще не моё", то это ваше право, вы можете выйти."

Все тогда пошли в этот процесс, но в течение первого полугода стало понятно, что не все могут так работать, и несколько человек ушли, вместо них пришли новые. При этом, мы всегда говорим что бывших Индиго не бывает.

На том этапе люди делали максимум из того, что могли и им было какое-то время комфортно, но в новых обстоятельствах поняли, что нужно двигаться разными дорогами.

Мы встречаемся, всегда общаемся и сохраняем хорошие отношения. И сейчас команда просто чудесная, я иногда сижу сама с собой начинаю разговаривать насколько все такие классные!!! Очень много инициативы, инновации внутри команды, люди приходят с предложениями, открыто озвучивают какие-то идеи, сомнения и так далее. Есть инициатива самим выступать на конференциях. Ценности, которые закладывались — сейчас особенно проявляются!

Как ты считаешь, что в таком результате сыграло ключевую роль?


Я думаю, что это понимание куда мы все движемся. Когда мы видим картинку на год и на месяц, всё становится очень четким. В психологии есть такое понятие "фигура-фон".

Наши возможности безграничны, но каждый день ты можешь фокусироваться на том, что тебе нужно, а всё ненужное отходит на второй план, и всё нужное притягивается, и ты идёшь к своим целям.

Когда мы понимаем, что нам нужно — это чётко работает на достижение нашей цели.

И второе, это люди, которые это делают. Правильные люди, которые подходят под наш формат.

И это ценности: доверие, уважение, открытость, инновационность и результативность. Если они формируются в команде — это комфортный уровень работы для всех.

Когда ты говоришь про формирование правильной культуры, что ты под этим подразумеваешь?


То, что соответствует достижению результата и ценности, которые я перечислила.

Если кто-то поступил не в соответствии с ценностями, ты даёшь обратную связь, замечаешь это. А если в соответствии, то тоже это замечаешь.

Если что-то что я не спросила но это важно для понимания культуры Indigo, и про что компания?


У нас будет следующая встреча команды в Миргороде: раз в полгода мы собираемся и каждый раз выбираем место где у нас будет встреча. В этот раз мы еще будем сплавляться на байдарках, и команда уже сама в чате готовится: "не забудьте, что нужно взять крем от солнца, и лучше всего какую-то хлопковую одежду".

То есть, никто не ждёт, что это всё для них организуют и продумают. Другой человек пишет "а я подумаю какая аптечка нам нужна с собой и составлю список и скажу стоимость, что надо будет закупить и взять с собой в аптечку". Я читаю и думаю: "блин, какие крутые!" У меня, как у руководителе освобождается время, чтобы думать о каких-то стратегических задачах, чтобы что-то полезное давать команде, а не погружаться всё время в текущие задачи, и думать обо всех мелких деталях. Это очень классно, когда ответственность действительно у всех.

Мне кажется все понимают слово свобода, но все понимают слово ответственность. Можешь пояснить про что это для тебя?


Ты свободен в том, как ты работаешь, где и в какое время и ты ответственен за результат, чтобы в конце месяца у было два счастливых клиента как минимум, для которых ты закрыл вакансию не позднее X дня работы, и принес определенное количество дохода своей команде. От дохода ты получаешь процент бонуса, ты ответственен за то, как будут жить ты и твоя семья, и этот доход также влияет на то, как будут жить семьи коллег из твоей команды.

Мы всегда видим светлые стороны друг друга и с уважением относимся к другим членам команды.

Ты еще упомянула про правильных людей. Это касается отбора людей и определенных компетенций или они становятся такими?


Это всегда так: человек определяет бытие и бытие определяет человека.

Если человек приходит в несоответствующую культуру, он в ней "закроется". Если ты пришел в компанию и там культура недоверия, то и ты станешь таким, будешь колючим, соответствуя компании.

А если ты пришёл и в компании доверие, и тебе всё время показывают это своим примером, то ты точно теплеешь и раскрываешься. Поэтому мы берём людей, которые максимально вписывается в нашу культуру, и компания раскрывает человека.

Важен баланс брать-отдавать, и это про отношения. Если человек понимает, что он кому-то может помочь, то может эту помощь предложить или другой к нему может обратиться. Открытость помощи создает человечность и понимание.

Поэтому и важны встречи face-to-face: ты понимаешь человека, понимаешь его особенности, позитивные стороны, что ему важно развивать и с уважением к этому относишься. Мы всегда видим светлые стороны друг друга и с уважением относимся к другим членам команды.

Я заканчиваю всегда интервью вопросом о напутствии читателям. Какой совет ты бы дала людям, которые вдохновились этим интервью и решили выстроить у себя в компании самоорганизованные команды? С чего начать и на что важно обратить внимание?


Не идти туда, куда просто модно, а понять — это про тебя или не про тебя. Если собственник хочет организовать демократическую бирюзовую свободную организацию, нужно чётко понять — это точно про твои ценности? Ты умеешь настолько доверять, чтобы отдавать много полномочий команде? Или ты всё-таки сейчас ещё не готов к этому, чувствуешь, что довольно авторитарный и тревожный? Тогда не нужно идти против себя.

Из нашего опыта самоорганизованные команды, с балансом свободы и ответственности приводят к радикально лучшему результату. За год такой работаем наш доход и прибыль увеличились на 70% — и это произошло только за счёт полной прозрачности и ответственности за результат.